PERANCANGAN SISTEM KNOWLEDGE MANAGEMENT DIVISI HR CASE STUDY INTERNATIONAL OIL COMPANY

Posted by Frengklin Matatula in Case Study on October 18th, 2010 |  No Comments »

Hasil penelitian menggunakan metode deskriptif analitik dengan data kualitatif (non metric) dan jenis desain pengukuran menggunakan skala Guttman serta skala ordinal. Dalam menentukan data yang dibutuhkan pada analisis ini, digunakan teknik pengumpulan data simple random sampling kepada para pekerja yang ada di dalam divisi HR & Services, mulai dari tingkat staf sampai pimpinan.

Survei terhadap responden dilakukan secara dua tahap. Survei tahap pertama bertujuan untuk mengetahui minat, perilaku, dan kondisi para pekerja saat ini dalam usaha meningkatkan pengetahuan dan prestasi kerja. Survei tahap kedua bertujuan untuk mengetahui pilihan, pendapat, dan ide dari level manajemen divisi HR & Services mengenai konsep desain dan strategi untuk implementasi sistem knowledge management dalam perusahaan.

Kuesioner tahap I dibagikan kepada 30 responden di divisi HR & Services, terdiri dari 6 buah pertanyaan dengan 2 pilihan jawaban “YA” dan “TIDAK” untuk setiap jawaban pertanyaan. Setiap jawaban dari keenam pertanyaan tersebut memiliki bobot nilai tersendiri. Dari bobot nilai tersebut dihasilkan range skor dari total 30 respondenyang menjawab 6 pertanyaan pada kuesioner

Dari range skor tersebut dapat dihasilkan sikap dari para responden, yaitu “sangat berminat”, “berminat”, “ragu – ragu”, dan “tidak berminat”. Dari data tersebut dapat ditentukan jumlah persentasi minat para responden dalam mengelola pengetahuan dalam perusahaan, bahwa mayoritas responden yang sangat berminat untuk mengelola

pengetahuan dalam organisasi sebesar 36,66%, yang berminat sebesar 43,30%, dan yang masih ragu–ragu sebesar 20% sehingga total responden yang berperilaku positif terhadap knowledge management dalam organisasi adalah sebesar 80% sedangkan mayoritas usia responden adalah 46 sampai dengan 50 tahun.

Pada dasarnya, para responden memiliki sikap proaktif dalam mengelola pengetahuan walaupun sebagian besar responden tidak mengalami kesulitan dalam mengerjakan tugas atau tanggung jawab baru dan tidak bergantung pada orang lain dalam menyelesaikan masalah. Sebagian besar responden juga berpendapat masih memiliki waktu cukup untuk belajar pengetahuan baru dan terdorong untuk meningkatkan pengetahuan serta keahlian karena menurut mereka tingkat pengetahuan dan keahlian yang mereka miliki saat ini belum mencukupi untuk menunjang pekerjaan dan karir di masa depan.

Survei tahap kedua dilakukan untuk mengetahui informasi dari responden mengenai cara implementasi dan hasil yang diharapkan dari penerapan sistem knowledgemanagement. Terdiri dari enam buah pertanyaan dengan pilihan jawaban untuk 5 pertanyaan pertama. Dari jawaban responden dapat disimpulkan bahwa: Strategi kodifikasi melalui sistem informasi database elektronik terpadu (web based/intranet) dipilih sebagian besar responden untuk meningkatkan performa pekerja dan mengelola pengatahuan di dalam perusahaan; Program reward (penghargaan) bagi yang aktif

memberikan kontribusi terhadap proses penyebaran pengetahuan dalam organisasi adalah cara yang paling efektif untuk mendorong pekerja agar memiliki karakter knowledge oriented; Sebagai cara untuk memelihara budaya belajar dan membangun SDM yang berkualitas adalah yang diharapkan para responden dari penerapan sistem knowledge management; Information Center adalah bagian dari IOC web yang paling mendekati konsep dari knowledge management.

Satu pertanyaan lagi bertujuan untuk mengetahui peringkat aspek paling penting yang diharapkan diterapkan pada sistem knowledge management. Urutan peringkat untuk aspek penting dari desain sistem knowledge management yang diharapkan para responden adalah sebagai berikut

Analisis infrastruktur sistem informasi merupakan tahap analisis kondisi perusahaan selanjutnya. IOC telah membangun infrastruktur sistem informasi dengan Teknologi Informasi (TI) yang dapat berkolaborasi dan terintegrasi keseluruh bagian perusahaan, dari head office di Jakarta sampai operational field di daerah Kalimantan Timur.

Kegiatan operasional sistem dan pemeliharaan infrastruktur IT perusahaan dilaksanakan oleh departemen Information and Communication Technology (ICT). ICT berperan penting dalam operasional perusahaan, khususnya dalam mengintegrasikan, mengubah, dan mengolah data menjadi informasi yang kemudian dapat memberikan masukan dalam pengambilan keputusan yang tepat waktu dan tepat guna.

Sistem informasi perusahaan terdiri dari modul dan aplikasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan terintegrasi dengan seluruh divisi. Semua sistem aplikasi tersebut dirangkum dalam satu corporate portal sehingga memudahkan dan mempercepat proses distribusi informasi ke seluruh bagian dalam perusahaan serta mengurangi space memory untuk keperluan install aplikasi. Aliran informasi dalam organisasi terjadi antardivisi melalui suatu proses Health, Safety, and Environment (HSE) terpadu yang dilakukan oleh tiga divisi utama perusahaan, yaitu resource management, technical support, dan field operations serta didukung oleh empat divisi lain.

Pada tahun 2003, IOC mulai mengembangkan aplikasi portal berbasis web yang terintegrasi antar bagian dalam perusahaan. Latar belakang pengembangan aplikasi portal IOC web tersebut lebih kepada kebutuhan adanya sistem yang dapat membantu mempercepat proses pekerjaan dan memudahkan memonitor setiap alur kerja yang terjadi. Portal IOC web merupakan aplikasi intranet yang digunakan seluruh pekerja IOC, baik di kantor pusat maupun di lapangan (field). Berbasis Windows, dengan aplikasi Sharepoint Services 2007 dan hardware server HP DL 380 di atas jaringan Cisco. Sistem didesain dengan titik berat pada sistem keamanan dan user friendly. Di samping itu, memudahkan perusahaan melakukan tracking terhadap kinerjanya.

Portal ini berisikan berbagai informasi yang dibutuhkan karyawan, seperti tingkat produksi, health & safety environment, serta pengumuman yang perlu diketahui seluruh pekerja. Melalui portal ini, pekerja IOC mudah mengakses aplikasi yang dibutuhkan, tanpa harus memasukkan user id dan password karena sudah terverifikasi secara otomatis dengan teknologi single sign – on

Selain aplikasi yang berhubungan dengan pekerjaan, portal IOC web juga mencakup seluruh aplikasi yang berhubungan dengan proses bisnis di setiap divisi, seperti e-leave, e-travel, individual performance objective, Maximo untuk pengadaan akuisisi dan maintenance planning, Oracle finance, Remedy, serta performance dashboard.

IOC telah memiliki infrastruktur teknologi informasi yang terdiri dari sistem aplikasi yang terintegrasi ke seluruh proses bisnis di semua divisi dan dirangkum dalam satu corporate portal. Dengan demikian, IOC sudah memenuhi persyaratan teknis utama untuk penerapan sistem knoweledge management yang berbasis web.

Selanjutnya, dilakukan analisis keselarasan strategi perusahaan dengan knowledge management. Langkah tersebut berguna untuk menentukan posisi strategis terhadap sistem manajemen pengetahuan yang selaras dengan strategi perusahaan. Strategi perusahaan dalam mendukung pencapaian target jangka panjang diantaranya dengan melaksanakan pelatihan dan pengembangan kompetensi pekerja yang merupakan pelatihan kompetensi berdasarkan kesenjangan antara kompetensi pekerja yang dimiliki dengan kompetensi pekerjaan yang dibutuhkan untuk saat ini dan masa mendatang.

Knowledge management diimplementasikan untuk mendukung keberhasilan strategi perusahaan sehingga sukses implementasi knowledge management dapat dilihat dari sejauh mana kontribusinya dalam mendukung pencapaian target perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Hal yang perlu dilakukan agar terjadi keselarasan

antara keduanya adalah dengan cara berikut. Pertama, melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) dan melakukan pemetaan pengetahuan yang dimiliki perusahaan, kompetitor, dan industri secara keseluruhan. Kedua, analisis kesenjangan pengetahuan dan identifikasi bagaimana knowledge management dapat

mengisi kesenjangan tersebut.

Hasil pemetaan pengetahuan berdasarkan analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi yang membantu dalam perencanaan bisnis dan pengambilan keputusan.Pertama, Strategi SO (Strengths – Opportunities): Meningkatkan kesejahteraan pekerja dan mengoptimalkan human capital melalui pelatihan, seminar, workshop, dan penerapan sistem knowledge management; Up to date dalam hal penguasaan teknologi untuk terus mengembangkan bisnisnya ke arah global; Merekrut calon pekerja berkualitas yang berpotensi untuk menciptakan values untuk membawa perusahaan ke tingkat persaingan tertinggi; Mengembangkan human capital yang menunjang strategi perusahaan baik

jangka pendek maupun jangka panjang.

Kedua, Strategi WO (Weaknesses – Opportunities): Implementasi sistem KM yang berorientasi pada teknologi IT (web based) untuk meningkatkan kapabilitas SDM dan perusahaan; Merancang sistem KM yang mendukung aplikasi untuk membuat, menyimpan, dan menyebarkan informasi SOP ke seluruh bagian dalam perusahaan; Meningkatkan kebiasaan sharing knowledge dan budaya belajar diantara para pekerja.

Ketiga, Strategi ST (Strengths – Threats): Melakukan research & development untuk melakukan inovasi dan pengembangan produksi; Menjaga dan meningkatkan kualitas SDM sebagai aset intelektual perusahaan yang dapat memberikan manfaat bagi pertumbuhan perusahaan; Meningkatkan kerja sama yang saling menguntungkan dengan

perusahaan joint operator maupun perusahaan PSC (Production Sharing Contract) lain; Menjalin hubungan timbal balik yang baik dengan para stakeholders.

Keempat, Strategi WT (Weaknesses – Threats): Menguatkan positioning perusahaan dengan tetap fokus pada visi, misi, dan strategi bisnis perusahaan; Perbaikan terus menerus terhadap struktur organisasi seiring dengan strategi efisiensi biaya dan efektivitas kerja; Melakukan inisiatif benchmarking terhadap proses bisnis dengan perusahaan PSC (Production Sharing Contract) lain yang memiliki core competency yang sama.

Langkah berikutnya adalah analisis kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) yang berguna untuk mengetahui knowledge apa yang sudah dimiliki dan belum dimiliki perusahaan serta strategi apa yang harus dilakukan untuk mengatasi kesenjangan tersebut. Knowledge gap utama yang terjadi di dalam perusahaan adalah terdapat kesenjangan

terhadap kompetensi individu pekerja dengan kompetensi posisi yang harus dipenuhi untuk menduduki jabatan tertentu. Selain itu, pendokumentasian proses kerja antar bagian (section) belum terdistribusi dengan baik antardepartemen sehingga dapat mengganggu kelancaran proses bisnis dan rotasi pekerja di kemudian hari.

Berikut adalah analisis alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi knowledge gap yang terjadi. Pertama, akuisisi pengetahuan: benchmarking, pelatihan, mengirimkan pekerja magang ke perusahaan lain yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Kedua, penyimpanan dan pemeliharaan pengetahuan: menyediakan media belajar online yang bersifat edukatif dan fleksibel, menyediakan tools untuk menampilkan dan menyelaraskan cara membuat dan/atau memodifikasi prosedur operasional baku, membentuk kelompok berdasarkan bidang kompetensi.

Ketiga, Distribusi pengetahuan: kodifikasi melalui web based, personalisasi dengan membangun trust dan relation antara knowledge user dengan expertise melalui forum atau grup diskusi. Keempat, utilisasi pengetahuan: integrasikan pengetahuan dengan inisiatif strategis perusahaan.

Tahap terakhir, yaitu tahap pengembangan sistem KM yang menggunakan model KM Roadmap (Tiwana, 2000) yang terdiri dari empat fase, yaitu fase evaluasi infrastruktur pengetahuan, fase analisis, desain, dan pengembangan sistem KM, fase penerapan sistem KM, dan fase evaluasi sistem KM. Pembahasan penelitian hanya dibatasi sampai fase kedua, yaitu analisis, desain, dan pengembangan sistem KM karena lingkup permasalahan yang dibahas hanya untuk perancangan sistem knowledge management yang dapat memenuhi kebutuhan divisi HR & Services.

Fase pertama untuk evaluasi infrastruktur pengetahuan telah dibahas sebelumnya sehingga dilanjutkan ke fase kedua, yaitu tahap perancangan dan desain infrastruktur sistem KM yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Berdasarkan hasil jawaban responden dari survei yang telah disebar sebelumnya maka kodifikasi merupakan strategi

yang diutamakan dan diinginkan mayoritas responden dibandingkan strategi personalisasi. Hasil analisis alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan di dalam perusahaan, mengutamakan inisiatif dalam menyediakan tools untuk menampilkan, dan menyelaraskan cara membuat dan/atau

memodifikasi prosedur operasional baku (SOP), serta mendistribusikan dokumen SOP keseluruh bagian perusahaan melalui corporate portal.

Manusia memiliki peranan yang paling penting dalam kesuksesan dan keberlangsungan penerapan sistem knowledge management di suatu organisasi karena peranan dalam berbagi dan mengelola pengetahuan tergantung pada inisiatif dan perilaku manusia sebagai individu yang juga bagian dari sistem. Oleh karena itu, pengoperasian sistem knowledge management yang efektif harus dilakukan dengan dua cara, yaitu pengoperasian secara web based (virtual) dan pengoperasian secara tatap muka (face to face), hanya saja porsi untuk pengoperasian secara virtual lebih besar dari pada secara tatap muka.

Pengoperasian virtual dilakukan melalui Knowledge Management Tool (KM Tool) berbasis web yang dirancang untuk mengakselerasi proses knowledge management, yaitu collect dan connect. KM Tool memfasilitasi proses collect dengan menyediakan media dan fungsi penyimpanan knowledge dan menstrukturkannya berdasarkan taksonomi yang memudahkan pengguna untuk menemukan dan mengaksesnya. Untuk proses connect, KM Tool dapat mempublikasikan knowledge yang tersimpan dalam repository KM Tool dan knowledge source (expertise) yang tersimpan dalam expert locator secara luas atau secara terbatas. Contoh aplikasi dari KM Tool yang berbasis web

adalah IOC Online SOP (IOS), Digital Library, Knowledge Map, e- Groups, dan Inspirasi sedangkan contoh untuk pengoperasian secara tatap muka adalah Knowledge Meeting, Senior for Junior Club, dan Project Sharing.

Sistem knowledge management yang dapat mengelola penulisan dan distribusi SOP secara online, yaitu IOC Online SOP (IOS) menjadi fokus perancangan sistem yang akan diterapkan. Proses kerja pada IOS dilakukan berdasarkan langkah yang terdiri dari beberapa stage. Production Stage, yaitu langkah pertama, untuk proses penulisan atau update SOP. Dilakukan oleh seluruh staf di bawah level Supervisor, dinamakan sebagai Authors. Review StageI, yaitu langkah kedua, untuk proses revisi draft SOP yang telah dibuat oleh pihak Authors. Otoritas pada proses ini diberikan kepada level Supervisor atau level yang lebih tinggi, dinamakan sebagai Reviewer. Approval Stage, yaitu langkah

ketiga, untuk proses persetujuan draft SOP yang telah direvisi oleh pihak Reviewers. Otoritas pada proses ini diberikan kepada level Manajer atau level yang lebih tinggi, dinamakan sebagai Approver.

Setelah stage terakhir dilaksanakan, proses dilanjutkan dengan mendokumentasikan SOP yang telah disetujui ke dalam sistem database untuk kemudian didistribusikan ke yang telah ditentukan oleh Approver melalui corporate portal. Gambar 1 menjelaskan proses yang terjadi pada masing–masing stage. Gambar 1

Proses penulisan draft SOP mengikuti pedoman penulisan SOP yang juga didokumentasikan di dalam database sehingga terdapat keseragaman tata cara penulisan SOP dan memudahkan user untuk memanfaatkan fasilitas IOS tersebut. Gambar 2 menjelaskan proses work flow pada IOS, mulai dari proses produksi sampai distribusi

(dissemination).

Aplikasi IOS terdiri dari beberapa bagian yang memiliki banyak web page sesuai dengan fungsinya masing–masing. Sebelum user dapat browsing dan menggunakan tiap fasilitas di dalam aplikasi IOS, harus melakukan login terlebih dahulu dengan memasukkan nomor ID dan password masing–masing. Halaman muka menampilkan greeting untuk user, definisi dari IOS, tombol Log Out, serta tiga bagian utama dari aplikasi IOS, yaitu Tools, SOP Collaboration, dan SOP Development.

Bagian Tools terdiri dari Frequently Ask Question (FAQ) dan Help Desk untuk memfasilitasi user mencari informasi dan bantuan yang dibutuhkan mengenai aplikasi IOS. Bagian SOP Collaboration terdiri dari empat bagian. Pertama, Approved SOP: kumpulan dari kebijakan dan prosedur operasional standar (SOP) yang telah disetujui dan terdaftar dalam sistem database. Informasi yang terdapat pada halaman awal bagian ini adalah judul dan nomor SOP, tanggal pengesahan, applicable documents, serta detail dari isi SOP tersebut. Kedua, In Process SOP: kumpulan dari kebijakan dan prosedur operasional kerja (SOP) yang statusnya belum disetujui tetapi terdaftar dalam sistem database sebagai draft SOP yang masih dalam tahap proses pembuatan atau menunggu persetujuan dari pihak Approver. Informasi yang terdapat pada halaman awal bagian ini adalah judul dan nomor SOP, tanggal pengajuan, applicable documents (file attachment) serta detil dari draft SOP tersebut.

Ketiga, Department: untuk melihat data SOP yang ada di tiap departemen di perusahaan. Informasi yang terdapat pada halaman bagian ini adalah nama departemen yang sudah mendaftarkan dokumen SOP – nya secara online. Keempat, Search

merupakan cara untuk mencari informasi mengenai SOP yang ada di database dengan menuliskan kata kunci dari informasi yang ingin dicari. Bagian SOP Development menampilkan dan memfasilitasi proses Production, Review, Approval, dan Dissemination.

Pasca implementasi sistem knowledge management tidak serta merta bahwa KM Tools akan langsung dioptimalkan oleh para user. Perlu dilakukan sosialisasi penggunaan KM Tools dan mobilisasi pekerja untuk memanfaatkan KM Tools tersebut. Selain sosialisasi penggunaan, para pemimpin perusahaan juga perlu memberi contoh dan teladan dalam pemanfaatan KM Tools. Langkah yang perlu dilakukan untuk pengembangan sistem knowledge management adalah melakukan sosialisasi mengenai KM Tools ke seluruh perusahaan; Penunjukkan personil yang bertanggung jawab dalam pengoperasian KM Tools yang terdiri dari personil teknis yang ditugaskan untuk mengelola sistem dan juga personil yang ditugaskan untuk mengelola konten yang dikandung sistem; Membangun sistem performansi dan evaluasi terhadap KM Tools dan forum tatap muka secara menyeluruh, baik itu menyangkut manusia, konten pengetahuan dan teknologi; Memberlakukan sistem reward berdasarkan aktifitas pekerja dalam penggunaan KM Tools; Memberikan feedback terhadap pengelola operasi sistem knowledge management pasca UAT (User Acceptance Test); Mendefinisikan dan merencanakan kebutuhan pengetahuan (knowledge needs) dan expert untuk jangka pendek (1 tahun) dan menengah (2-3 tahun).

Pada masa awal KM Tools beroperasi, biasanya tidak langsung berjalan mulus. Untuk itu, perlu segera menyusun manual, membentuk Help Desk, dan menyusun FAQ (Frequent Ask Question), agar pengelola KM Tools dapat lebih efektif dalam menuntun dan menjelaskan cara penggunaan KM Tools.

Sumber :

Anonymous. Mei 2007. “Sajian Utama: Top 25 Best IT System 2007,” Hal. 34a – 34h & Hal. 40 – 43, Majalah SWA No.10/XXIII/10-23 Mei 2007, Jakarta.

Krogh, Georg V., Ichijo K., and Nonaka I. 2000. Enabling Knowledge Creation. New York: Oxford University Press, Inc.

Liebowitz, J. 1999. Knowledge Management Handbook. LLC, Florida: CRC Press.

Pfeffer, J., Sutton and Robert I. 2000. The Knowing – Doing Gap. Massachusetts: Harvard Business School Press.

Schwalbe, K. 2006. Information Technology Project Management. Fourth Edition. Canada: Thomson Course Technology.

PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CASE STUDY PT ASTRA GRAPHIA TBK.

Posted by Frengklin Matatula in Case Study on October 18th, 2010 |  1 Comment »

Knowledge Management yang diterapkan di Astragraphia ini diharapkan dapat menjadi media untuk menangkap knowledge karyawan sehingga tercipta knowledge database yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Dengan adanya sistem ini maka diharapkan semua karyawan dapat dengan mudah mengakses, menambahkan, dan menggunakan sumber pengetahuan yang ada dalam perusahaan. Penerapan Knowledge Management ini dilatar belakangi hal berikut. Pertama, kebutuhan akan pembelajaran secara terus menerus yang merupakan realita yang tidak dapat dihindari (The need for life-long learning is an inescapable reality). Kedua, kompetisi antar organisasi saat ini yang berbasiskan knowledge (Organizations compete on the basis of knowledge). Ketiga, berkurangnya ketersediaan waktu untuk memperoleh knowledge (The amount of time available to experience ad acquire knowledge has diminished)

Keempat, pengunduran diri dan meningkatnya mobilitas pekerjaan yang mendorong hilangnya knowledge (Early retirements and increasing mobility of work force lead to loss of knowledge). Kelima, pengurangan karyawanan menciptakan suatu kebutuhan untuk menggantikan knowledge informal dengan metoda formal (Reductions in staffing create a need to replace informal knowledge with formal methods). Keenam, knowledge adalah aset perusahaan (Knowledge is company asset).

Adapun visi penerapan Knowledge Management adalah To be a Knowledge Organization,

is an organization that provides every possible opportunity for all members who have commitment in improving their knowledge, to learn at the fastest available way to keep the organization survives in any circumstancesWe, as company consist of people, the type of knowledge will also include the people brains and experience (tacit knowledge) beside the work process that documented in company (explicit knowledge).

Secara umum, penerapan Knowledge Management di Astragraphia dilakukan dengan tiga pendekatan. Pendekatan pertama, yaitu Pendekatan Teknologi (Technology Approach), yang meliputi Network PC untuk semua; SAP sebagai core business process; e-Document Initiative (Scanner and Printer untuk semua) — Networked Multi Function Device; Knowledge Portal - DocuShare(TM); E-mail & Messager; Groupware – DCS, Getafix, SOL, CAR, dan lain-lain; e-Learning yang sebelumnya menggunakan Computer Based Training (CBT). Pendekatan kedua, yaitu Pendekatan Orang (People Approach) yang meliputi Knowledge Sharing Forum yang merupakan kegiatan penyebaran dan pengembangan dari, untuk, dan oleh karyawan yang biasanya dilakukan pada setiap hari Jum’at pagi. Kegiatan itu tidak hanya untuk berbagi ”knowledge” tetapi lebih luas juga untuk berbagi pengalaman atau experience dan juga pemaparan resensi suatu buku yang sedang tren dimasyarakat; Dan pelatihan formal (in-class)—Training. Pendekatan ketiga, yaitu Pendekatan Media (Media Approach) yang meliputi perpustakaan, majalah toner, dan majalah dinding yang terdapat di setiap lantai yang menampilkan antara lain kliping koran, berita duka, event khusus atau kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan, information security, dan lain-lain.

Penerapan Knowledge Management di Astragraphia sebagian besar memanfaatkan software Xerox DocuShare sebagai software untuk manajemen dokumen. Selain dikelola dalam Xerox DocuShare, Astragraphia juga membangun aplikasi lain yang terkait dengan knowledge management, seperti Solution Online. Solution Online itu menyimpan data tentang tentang masalah dan solusi, terutama yang terkait dengan proses bisnis dan pemanfaatan fasilitas IT di dalam perusahaan. Dengan demikian, karyawan dapat mencari solusi dari masalah yang mereka hadapi dengan cepat tanpa bantuan orang lain. Selain itu, karyawan juga dapat menambahkan permasalahan baru apabila permasalahan yang mereka hadapi belum ada dalam database. Aplikasi lain yang juga mendukung penerapan knowledge management adalah Daily Control System (DCS), Electronic Sales Process Control System (e-SPCS), e-Learning, getafix, Customer Info Media (CIM), dan sebagainya. Proses penyimpanan, pencarian, dan memperoleh kembali informasi tersebut dengan mudah merupakan kunci sukses berhasilnya implementasi Knowledge Management di Astragraphia

Selanjutnya, untuk mengetahui sejauh mana pengaruh penerapan Knowledge Management maka dilakukanlah analisis yang berdasarkan atas studi literatur, meliputi

pengetahuan dan produktivitas karyawan sebagai individu, terhadap internal perusahaan sebagai organisasi, terhadap bisnis perusahaan dan kompetisi pada industri dokumen dan teknologi informasi, dan terhadap performansi perusahaan.

Untuk mendukung analisis, dilakukan juga survei dengan melakukan penyebaran kuesioner sekaligus melakukan interview ke beberapa karyawan Astragraphia dan analisis statistik yang digunakan adalah Descriptive Statistic menggunakan SPSS 12.0. Dalam kuesioner tersebut terdapat tiga bagian. Bagian pertama berisikan tiga pertanyaan yang berkaitan dengan responden. Bagian kedua berisikan 16 pertanyaan yang digunakan untuk mendukung analisis yang telah disebutkan sebelumnya, dan bagian terakhir, yaitu saran.

Berdasarkan analisis dan hasil survei yang dilakukan terhadap peningkatan pengetahuan dan produktivitas karyawan sebagai individu terlihat bahwa Knowledge Management yang diterapkan oleh Astragraphia telah berhasil meningkatkan pengetahuan dan produktivitas karyawan secara individual. Selain itu juga secara konkret penerapan Knowledge Management telah mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya sebagai berikut. Pertama, berpengaruh terhadap kecepatan dan kemudahan para karyawan dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan sehingga secara otomatis mempercepat para karyawan dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya atau mengambil keputusan dan tindakan yang tepat. Kedua, berpengaruh terhadap peningkatan kecepatan karyawan dalam belajar dan peningkatan pengetahuan para karyawan. Dengan mudahnya informasi diakses dan diperoleh oleh para karyawan maka meningkatkan kecepatan karyawan dalam melakukan proses belajar dan meningkat pula pengetahuan para karyawan tersebut.

Ketiga, berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas setiap karyawan, dengan semakin cepatnya para karyawan dalam menyelesaikan tugasnya maka semakin tinggi pula produktivitas para karyawan tersebut. Keempat, berpengaruh terhadap kecepatan karyawan dalam merespons kebutuhan dan masalah yang dihadapi pelanggan atau customer. Kelima, berpengaruh terhadap daya inovasi dan kreativitas para karyawan, hal itu karena meningkatnya pengetahuan para karyawan.

Dengan penerapan knowledge management yang aktif dan efektif yang dilakukan oleh seluruh karyawan Astragraphia dan yang didukung oleh manajemen Astragraphia, hal tersebut membawa pengaruh positif terhadap internal Astragraphia sebagai organisasi. Pengaruh positif itu dapat memberikan manfaat dan sekaligus menciptakan keuntungan yang akan berguna bagi Astragraphia dalam kaitannya untuk menjadi organisasi yang berpengetahuan atau knowledge organization.

Ada lima manfaat utama dari penerapan Knowledge Mangement terhadap internal perusahaan sebagai organisasi yang dirasakan oleh Astragraphia, yaitu pertama, dengan meningkatnya pengetahuan dan wawasan setiap karyawan berdampak terhadap

meningkatnya kemampuan perusahaan dalam melakukan pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil tersebut tidak hanya didasari atas kemampuan para karyawan tetapi juga didukung atas data, informasi, dan knowledge yang relevan yang tersimpan dalam Knowledge Management perusahaan sehingga keputusan yang diambil atau dihasilkan merupakan keputusan yang terbaik bagi perusahaan. Manfaat utama kedua dari penerapan Knowledge Management terhadap bisnis perusahaan adalah bagaimana Astragraphia merespons kebutuhan pelanggan secara cepat dan tepat. Dengan penerapan knowledge management, hal tersebut memungkinkan karena dalam knowledge management perusahaan berusaha memasukan semua data dan informasi mengenai pelanggan atau customer termasuk dalamnya selalu memperbaharui informasi mengenai hal yang menjadi kebutuhan pelanggan pada khususnya dan kebutuhan pasar pada umumnya.

Ketiga, dari sisi peningkatan efisiensi cara kerja dan proses jelas terjadi. Hal tersebut karena dengan penerapan knowledge management semua sumber daya atau resources perusahaan dimanfaatkan semaksimal mungkin sehingga setiap karyawan dapat bekerja lebih cepat dan tepat, dan pada akhirnya secara keseluruhan cara kerja dan proses kerja perusahaan mengalami peningkatan efisiensi. Keempat, Astragraphia selalu mengcreate produk dan jasa yang dibungkus dalam suatu solusi yang nilainya dapat melebihi harapan pelanggan atau customer expectation dan dari sinilah inovasi dapat terus dilakukan. Dengan adanya knowledge management ini, inovasi tidak lagi hanya tanggung jawab bagian penelitian dan pengembangan atau research & development, melainkan seluruh karyawan Astragraphia. Dan kelima, peningkatan kemampuan dalam berinovasi berdampak pula kepada meningkatnya jumlah produk atau solusi dan jasa yang dihasilkan perusahaan.

Selain manfaat yang telah disebutkan sebelumnya, knowledge management juga menciptakan keuntungan lain, yaitu keuntungan strategis dan operasional. Sebagian besar keuntungan langsung yang diperoleh merupakan keuntungan operasional, sementara keuntungan strategis seringkali bersifat tidak langsung dan memerlukan jangka waktu yang lebih lama untuk terealisasi. Namun demikian, keuntungan strategis yang diperoleh Astragraphia tersebut mampu mendorong perusahaan untuk melaksanakan Knowledge Management secara aktif. Dari analisis dan hasil survei yang telah dilakukan didapatkan bahwa knowledge management yang telah diterapkan oleh Astragraphia berperan dalam kaitannya dengan penggunaan pengetahuan sebagai basis untuk melahirkan inovasi, meningkatkan responsivitas perusahaan terhadap kebutuhan pelanggan dan stakeholders, dan meningkatkan produktivitas dan kompetensi karyawan yang telah diberi tanggung jawab.

Dalam industri dokumen dan TI memiliki daya saing yang tinggi kini bukan lagi sekedar kebutuhan, melainkan suatu keharusan. Karena, tanpa daya saing yang tinggi, mustahil dapat bertahan apalagi memenangkan persaingan. Tuntutannya menjadi sangat strategis, bukan hanya eksistensi yang merupakan pilihan yang diambil tetapi memenangkan persaingan yang justru diharapkan untuk dicapai. Untuk mencapai tujuan

itu dan sekaligus menghadapi perkembangan serta perubahan yang signifikan dalam industri dokumentasi dan teknologi informasi, Astragraphia memutuskan untuk menjadikan pengetahuan sebagai aset strategis yang perlu dikelola dan menerapkan knowledge management secara lebih komprehensif sehingga baik layanan pelanggan maupun proses bisnisnya mengandalkan knowledge management tersebut.

Penerapan knowledge management secara luas, tidak hanya ditujukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan bisnis, melainkan lebih dari itu, yaitu untuk mendukung pembuatan keputusan manajemen yang memungkinkan untuk mengambil keputusan bisnis strategis. Setidaknya, ada beberapa daya saing atau competitive advantages yang merupakan dampak penerapan knowledge management yang membuat bisnis Astragraphia dapat terus kompetitif di industri dokumen dan teknologi informasi. Pertama, daya saing atau competitive advantages yang bersifat strategis, yaitu meningkatnya kemampuan Astragraphia dalam menangkap informasi mengenai kebutuhan pelanggan secara cepat dan cermat; Meningkatnya kemampuan adaptasi Astragraphia terhadap perubahan pasar yang selalu berubah secara dinamis; Meningkatnya respons Astragraphia terhadap kesempatan bisnis baru atau new business opportunities; Meningkatnya kemampuan Astragraphia dalam memberdayakan karyawan berikut dengan knowledge yang dimiliki sehingga dapat memberikan pelayanan kepada pelanggan secara maksimal; Astragraphia memiliki knowledge workers yang menjadikan setiap produk atau solusi dan pelayanan atau jasa yang diberikam ke pelanggannya mempunyai nilai tambah atau added value dan bermuatan pengetahuan, seperti pendekatan VSS yang selalu digunakan untuk memberikan solusi yang terbaik; Meningkatnya kemampuan Astragraphia dalam menciptakan, berbagi knowledge dan terus belajar serta tiada henti melakukan inovasi sehingga dapat menghasilkan program

dan pelayanan yang bermutu.

Kedua, daya saing atau competitive advantages yang bersifat operasional, yaitu meningkatnya kecepatan Astragraphia dalam memberikan pelayanannya dengan tidak mengurangi mutu pelayanan itu sendiri; Meningkatnya kecepatan Astragraphia dalam merespon kebutuhan dan permasalahan yang dihadapi pelanggan; Meningkatnya kecepatan dan ketepatan Astragraphia dalam memberikan produk atau solusi untuk para pelanggannya.

Begitu juga dengan hasil survei yang dilakukan menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Astragraphia menyadari sepenuhnya untuk meningkatkan daya saing perusahaan, meningkatkan market share, dan untuk menjadi market leader maka salah satu usaha yang dapat dilakukan adalah dengan memanfaatkan knowledge management yang telah diterapkan perusahaan.Dengan demikian, jelaslah terlihat bahwa knowledge management dapat mendukung Astragraphia dalam mengembangkan dan mempertahankan daya saing atau competitive advantages yang bertumpu pada aset

pengetahuan atau knowledge assets.

Dampak knowledge management terhadap performansi perusahaan sangat terkait dengan kemampuan Astragraphia dalam mengidentifikasi dan knowledge management akan menjadi paling berkontribusi terhadap kekuatan pasarnya. Pendekatan terbaik dan paling logis dalam mengukur dampak knowledge management terhadap kinerja atau performansi perusahaan adalah dengan menghubungkan knowledge management dengan sistem atau indikator performansi perusahaan secara menyeluruh. Meskipun secara kasat mata adalah jelas bahwa knowledge merupakan salah satu penghasil nilai dalam setiap kegiatan bisnis dari Astragraphia, namun sulit untuk direpresentasikan ke dalam bentuk angka atau nominal.

Kegiatan bisnis yang dilakukan Astragraphia dalam industri dokumen dan TI selama ini meliputi pelayanan solusi dokumen, penyediaan peralatan TI, dan jasa ousourcing yang berkaitan dengan solusi dokumen dan TI. Kegiatan bisnis itulah yang memberikan kontribusi terhadap performansi Astragraphia. Ada empat indikator yang menjadi faktor penentu performansi Astragraphia. Faktor tersebut, yaitu Revenue yang berhasil dibukukan; Gross In yang merupakan penambahan jumlah mesin (copier machines, multifunction devices atau printers) yang berhasil dipasang di pelanggan, baik sewa maupun beli yang berpengaruh terhadap market-share; Machine Productivity merupakan produktifitas mesin (copier machines, multifunction devices, atau printers) di pelanggan dan indikatornya adalah banyaknya jumlah print (lembar) yang diproduksi setiap mesin dan lamanya waktu atau durasi mesin mengalami kerusakan atau down-time; dan Customer Satisfaction Level merupakan ukuran kepuasan pelanggan yang indikatornya adalah banyaknya keluhan kerusakan mesin yang masuk ke Customer Contact Center (CCC) dan lamanya waktu atau durasi keluhan tersebut ditindaklanjuti hingga mesin dipelanggan tersebut dapat digunakan kembali.

Setelah mengetahui indikator tersebut, akan lebih mudah untuk menilai dampak knowledge management terhadap performansi perusahaan. Dengan diterapkannya Knowledge Management yang efektif maka dampak yang terpengaruh terhadap performansi Astragraphia adalah sebagai berikut. Pertama, dampak knowledge management terhadap peningkatan Revenue. Dengan diterapkannya knowledge management system, Astragraphia merupakan perusahaan yang memiliki customer knowledge yang telah dikelola dengan baik. Customer knowledge ini dapat diakses oleh para karyawan, khususnya untuk karyawan bagian Marketing sehingga dapat membantu mereka untuk mengetahui produk apa dan solusi yang bagaimana yang sedang trend di pasar, mengetahui produk dan solusi yang sudah terbukti efektivitasnya, dan mengetahui secara proaktif yang menjadi kebutuhan pelanggannya. Akibat logis kondisi tersebut adalah Astragraphia melalui knowledge worker-nya dapat menangkap opportunities business yang lebih cepat sehingga akan terjadi peningkatan penjualan atau penyewaan mesin copier dan multifunction, peningkatan penjualan software, dan peningkatan jumlah pelanggan yang menggunakan jasa atau layanan Astragraphia. Dengan peningkatan itusemua maka peningkatan revenue akan terjadi.

Kedua, dampak knowledge management terhadap peningkatan Gross-In. Masih berkaitan dengan dampaknya terhadap peningkatan revenue, dengan meningkatnya jumlah penjualan dan penyewaan mesin copier, multifunction, dan printer di pelanggan secara otomatis akan meningkatkan Gross-In. Akibat logis dari kondisi tersebut adalah dengan meningkatnya Gross-In maka akan meningkatkan penguasaan Astragraphia terhadap pasar atau dengan kata lain dapat meningkatkan market share.

Ketiga, dampak knowledge management terhadap peningkatan Machine Productivity. Dengan diterapkannya knowledge management, Astragraphia merupakan perusahaan yang memiliki knowledge worker dan knowledge yang dimiliki setiap karyawan itu dapat dimanfaatkan, khususnya oleh para Technician dan Customer Contactn Center untuk memelihara kondisi mesin di pelanggan sehingga produktivitas mesin tersebut dapat terjaga dan meningkat dalam memproduksi hasil copy atau print. Knowledge Management juga dimanfaatkan sebagai source untuk mencari tahu solusi mengenai permasalahan yang sedang dihadapi pelanggan sehingga dapat mempercepat durasi kerusakan atau down-time mesin yang mengalami masalah dan dengan demikian produktivitas mesin dapat terjaga.

Keempat, dampak knowledge management terhadap peningkatan Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction Level). Selain berguna untuk meningkatkan revenue, customer knowledge juga dapat membantu karyawan, khususnya di bagian Customer Support, untuk membantu mereka dalam memberikan pelayanan terbaik kepada para pelanggan. Pelayanan tersebut termasuk menerima dan merespons keluhan, sekaligus mengambil keputusan mengenai tindakan terbaik yang akan dilakukan. Customer knowledge juga membantu perusahaan untuk lebih mengenal para pelanggannya sehingga pelanggan merasa lebih diperhatikan dan hal itu akan membantu mempercepat mengetahui kebutuhan para pelanggan tersebut. Akibat logis dari kondisi tersebut adalah knowledge worker yang dibantu dengan adanya customer knowledge dapat memberikan respons yang lebih cepat, penanganan klaim pelanggan yang lebih baik, serta pelayanan yang lebih proaktif sehingga peningkatan tingkat kepuasan

pelanggan atau customer satisfaction level dapat tercapai.

Dengan penjelasan tersebut dan hasil survei yang dilakukan terlihat bahwa knowledge management yang diterapkan Astragraphia berpengaruh terhadap peningkatan performansi atau kinerja perusahaan sehingga berpengaruh juga terhadap perkembangan perusahaan kedepannya secara keseluruhan

sumber:

Anonymous. 2006. Astragraphia Annual Report 2006. Jakarta: Astragraphia.

Awad, E.M. and H.M. Ghaziri. 2004. Knowledge Management. New Jersey: Pearson Education Inc.

Honeycutt, Jerry. 2000. Knowledge Management Strategies, Strategi Management Pengetahuan. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.

Indrajit, Richardus Eko. 2000. Pengantar Konsep Dasar Manajemen Sistem Informasi dan Teknologi Informasi. Jakarta: PT Gramedia

LAPORAN INTELLECTUAL CAPITAL : STUDY KASUS DI SPANYOL

Posted by Frengklin Matatula in Case Study on October 18th, 2010 |  No Comments »


Akademisi dan praktisi setuju dengan dalil bahwa laporan keuangan tradisional tidak menawarkan pandangan holistik nilai perusahaan. Sebagai Guthrie dan Petty (2000) menyatakan “laporan tahunan perusahaan dipandang sebagai sarana yang perusahaan berusaha untuk membangun imej dalam ruang publik”. Namun, laporan ini tidak memahami nilai sumber daya tak berwujud strategis yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan.

Endeavours untuk merekonstruksi laporan tahunan perusahaan untuk memasukkan indikator modal intelektual dipelopori di awal 1990-an oleh sejumlah kecil perusahaan yang mengambil minat khusus dalam isu (Petty dan Guthrie, 2000).

Akar dari tradisi laporan modal intelektual di Swedia. Kembali di tahun 1994, perusahaan asuransi Swedia Skandia menerbitkan laporan modal intelektual pertama di dunia (Skandia, 1994, 1996). Berikut ini cara pelopor pelaporan pada sumber daya tidak berwujud, perusahaan Denmark mulai menguraikan laporan modal intelektual mereka. Perusahaan seperti Carl Bro, Cowi dan Sistematik (Bukh et al, 2001; Denmark Badan Pengembangan Perdagangan dan Industri,, 1997 2000;.. Mouritsen et al, 2001) telah diuraikan laporan modal intelektual, laporan yang melengkapi keuangan informasi yang diberikan oleh Laporan Tahunan.

Negara lain Eropa dengan perusahaan-perusahaan bekerja pada pembangunan laporan modal intelektual adalah Spanyol. Kembali di tahun 1998, Mekalki, sebuah perusahaan kecil dari Basque Country (Spanyol) diuraikan laporan ibu kota pertama intelektualnya. Spanyol perusahaan lain yang juga membangun laporan ini adalah BBVA, BSCH, Bankinter dan Uni Fenosa. Perusahaan-perusahaan ini sangat menyadari pentingnya pengetahuan, baik internal (karyawan, manajer) serta pengetahuan eksternal (pelanggan, pemasok, mitra, dll).

Mari kita mulai dengan definisi tentang apa laporan modal intelektual. Menyatakan sistematis Denmark perusahaan bahwa laporan modal intelektual menawarkan “gambaran holistik dan keseluruhan perusahaan dengan penekanan pada berwujud dan” lunak “nilai” [...] Ini bukan tujuan, namun, untuk memperbaiki jumlah intelektual modal [...] Laporan modal intelektual berisi deskripsi verbal dan tokoh-tokoh kunci yang menyediakan pembaca dengan gambar seimbang dari modal intelektual dari bisnis (1999: 6).

Menurut Carl Bro Group, “tujuan Modal Intelektual Account adalah untuk mengukur sejauh mana Carl Bro sebagai sebuah perusahaan telah dan sedang mengembangkan kualifikasi untuk memasok solusi cerdas dan karenanya untuk memastikan produktif di masa depan. Dalam konteks ini, IC kita, sikap kita dan filsafat kita (visi, misi dan nilai-nilai) adalah parameter yang signifikan “(2001: 4).

Area Human Kapital

Enam bagian formulir daerah yang diusulkan kami untuk modal manusia: 1) profil karyawan, 2) pergantian staf, 3) pendidikan, 4) komitmen dan motivasi, 5) pelatihan dan 6) hasil.

· Profil Karyawan: bagian ini menyediakan data tentang distribusi jenis kelamin dan umur, dan jumlah karyawan yang bekerja dalam distribusi, produksi, IT, penjualan dan departemen pemasaran dan administrasi.

· Omset Staf: mencakup data pemula, mengundurkan diri% staf dan sirkulasi personil, antara lain.

• Pendidikan: termasuk pembentukan akademis karyawan dan pengalaman (tenaga terampil versus tenaga terampil, Sarjana, personil PhD, pengalaman internasional, dll).

· Punya komitmen dan motivasi: sebagaimana tercantum dalam judul, dua kategori indikator utama yang ditetapkan. Indikator Komitmen meliputi antara lain, senioritas dan% staf dipromosikan / staf total. Indikator Motivasi termasuk% staf dipromosikan / staf total,% staf merasa pengakuan eksplisit,% staf merasa pendapat mereka diperhitungkan atau bahwa mereka puas dengan lingkungan kerja.

· Pelatihan: meliputi indikator-indikator tentang pembentukan disediakan oleh perusahaan. Indikator seperti hari pelatihan per karyawan, rasio jam pelatihan / jam kerja (per tahun), investasi pelatihan (pegawai / tahun), ukuran kategori ini.

Hasil ·: menunjukkan kepuasan global dengan pekerjaan. Umumnya diukur dengan indeks kepuasan karyawan. langkah-langkah lain juga dibahas, misalnya ketidakhadiran karena sakit dan cedera dengan kehilangan jam kerja.

Area Structure Capital

Daerah ini disusun menjadi 6 bagian utama: 1) prasarana umum, 2) infrastruktur berbasis pengetahuan, 3) inovasi, 4) peningkatan kualitas dan proyek, 5) dukungan pelanggan dan 6) proses administrasi.

· Infrastruktur: bertindak sebagai indikator peralatan perusahaan mengenai kantor, komputer kapasitas, layanan telepon, dll

· Infrastruktur berbasis pengetahuan: mengukur utilitas dari Intranet perusahaan dan database. Contoh indikator sejumlah praktek terbaik di Intranet,% dari dokumentasi pengetahuan diperbarui di Intranet dan begitu.

· Dukungan pelanggan: kapasitas perusahaan untuk menunjukkan kedekatan dengan pelanggan potensi dan nyata.

Administrasi · proses: mencerminkan efisiensi dalam menghadiri penyelidikan.
· Inovasi: mengumpulkan informasi mengenai penanaman modal dalam produk dan proses
pengembangan, jumlah layanan baru / produk, dll

· Kualitas perbaikan: menilai akreditasi dan sertifikasi dalam perusahaan. Ini mencakup indikator dari jumlah sertifikasi ISO 9000 untuk jumlah karyawan dengan formasi pada kualitas total dan jumlah proyek perbaikan.

Area Relation Capital

Dalam laporan awal kami menemukan bahwa beberapa perusahaan menggunakan modal pelanggan panjang. Pelanggan adalah modal pengetahuan tertanam di jalur pemasaran dan hubungan pelanggan yang organisasi berkembang melalui perjalanan menjalankan bisnis (Bontis, 1999).

Namun, perusahaan-perusahaan diganti istilah ini dengan modal relasional istilah nanti. Ini adalah istilah yang lebih luas yang meliputi tidak hanya nilai hubungan pelanggan tetapi juga nilai hubungan dengan pemegang saham, pemerintah, mitra dan sebagainya.

Daerah ini terdiri dari empat bagian utama: 1) profil klien, 2) pelanggan, gambar dan pemangku kepentingan, 3) difusi dan jaringan dan 4) intensitas, kolaborasi dan konektivitas.

LAPORAN MODAL INTELEKTUAL: KASUS SPANYOL

Tujuan dari bagian ini adalah untuk memberikan model holistik untuk modal intelektual pelaporan di perusahaan pelopor Spanyol. Beberapa tujuan untuk penelitian empiris yang ditetapkan. Pertama, kami ingin menentukan sejauh mana perusahaan Spanyol atas secara umum pelaporan modal intelektual mereka. Kedua, kami memutuskan untuk menganalisis bagaimana perusahaan-perusahaan ini mengelola, mengukur dan melaporkan tiga komponen dasar modal intelektual. Baru-baru ini, kami menganalisis laporan modal intelektual dalam perusahaan pelopor di Asia, Eropa dan Timur Tengah (Ordonez de Pablos, 2001, 2002). Dengan perspektif dalam pikiran, kita ingin khusus menganalisis laporan modal intelektual di Spanyol, dengan perhatian khusus pada perbedaan antara laporan intelektual negara Spanyol dan lainnya modal.

Pada bulan Mei 2000, sebagai bagian dari penelitian doktoral penulis makalah ini, survei kuesioner yang dikirimkan kepada 2.136 perusahaan manufaktur Spanyol dengan lebih dari 100 karyawan. Kuesioner survei meliputi empat bidang utama: manajemen pengetahuan, modal intelektual (pengukuran dan pelaporan), pembelajaran organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Dari survei ini, jelas bahwa modal intelektual dan bidang pengetahuan manajemen dalam keadaan embrio di Spanyol. Akhirnya, kami menerima 129 kuesioner survei yang valid.

Satu hal dimaksud dalam kuesioner survei jika perusahaan memiliki direktur manajemen pengetahuan. Hanya sebelas perusahaan dari 119 perusahaan sampel jawab mereka telah menciptakan posisi direktur manajemen pengetahuan. Sangat menarik untuk dicatat ini “perintis” kelompok perusahaan juga mengukur modal intelektual mereka.

Kita analisis modal intelektual pengukuran dan pelaporan menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan hanya menyatakan pentingnya sumber daya berbasis pengetahuan tetapi telah dilakukan sedikit dalam hal implementasi strategi manajemen pengetahuan dan pengukuran dan pelaporan modal intelektual.

Dengan hasil survei, kami memilih lima perusahaan: BBVA (bank), Banco Santander Central Hispano (BSCH) (bank), Bankinter (bank), Mekalki (sebuah perusahaan industri kecil) dan Union Fenosa (sebuah perusahaan listrik ) untuk menganalisis laporan modal intelektual mereka. Kesimpulan berikut ini diambil.

Perusahaan memulai diri dalam bidang modal intelektual dengan mendirikan sebuah model perusahaan yang berhubungan yayasan organisasi (organisasi visi, nilai-nilai dan tujuan), usaha (orang, proses, infrastruktur, dll) dan hasil (“lunak” hasil yang terkait kepada karyawan, pelanggan , dll, serta hasil keuangan).

Kedua, laporan ini membahas pentingnya manajemen pengetahuan dalam lingkungan kompetitif saat ini. Laporan modal intelektual Uni Fenosa menawarkan contoh yang sangat baik ini.

Akhirnya, bagian ketiga dari laporan modal intelektual menyajikan akun modal intelektual. Di gedung laporan modal intelektual, perusahaan Spanyol telah memilih untuk menggunakan salah satu kerangka kerja yang paling terkenal untuk memahami modal intelektual yang dikembangkan oleh Skandia: Skandia Navigator. Pada dasarnya modal intelektual perusahaan mengklasifikasikan mereka ke dalam tiga kategori utama: modal manusia, modal struktural dan modal relasional.

KEISTIMEWAAN LAPORAN INTELLECTUAL CAPITAL DISPANYOL


Berbeda dengan laporan dari perusahaan yang beroperasi di Asia, Timur Tengah dan negara-negara Eropa lainnya, kami mengusulkan kesimpulan berikut tentang laporan modal intelektual di Spanyol.

Sebagian besar bangunan perusahaan Spanyol laporan modal intelektual memasukkannya sebagai bagian dari laporan tahunan mereka. Dibandingkan dengan laporan Denmark dan Swedia komprehensif, laporan ibukota Spanyol intelektual hanya 3 atau 4 halaman luasnya. Secara garis besar, laporan-laporan ini menggambarkan pentingnya modal intelektual perusahaan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan memberikan hanya beberapa indikator untuk komponen modal intelektual. Indikator ini hanya disertai dengan beberapa kalimat pada dasarnya mendefinisikan modal manusia, modal struktural dan modal relasional.

Rekomendasi berikut untuk Spanyol laporan modal intelektual yang diusulkan. Pertama, informasi lebih lanjut perlu dimasukkan dalam laporan ibukota Spanyol intelektual. Perusahaan harus dengan jelas menyatakan mengapa mereka memutuskan untuk mengelola sumber daya mereka berbasis pengetahuan dan bagaimana mereka mengukur dan melaporkannya.

Kedua, manajemen pengetahuan cukup penting untuk memiliki bagian tertentu dalam laporan modal intelektual. Perusahaan disarankan untuk memasukkan informasi tentang pengetahuan kepala posisi mereka petugas (CKO), tujuan dan strategi manajemen pengetahuan dan proyek sekarang dan masa depan pengetahuan manajemen.

Ketiga, meskipun indikator modal intelektual penting, tidak cukup dengan hanya melaporkan beberapa indikator modal intelektual. Pada bagian modal intelektual dari laporan, perusahaan harus menyatakan alat ukur yang mereka gunakan untuk mengukur modal intelektual mereka, bagaimana indikator modal intelektual diperoleh, dll Singkatnya, perusahaan harus menyediakan lebih dari sekedar indikator modal intelektual tanpa menjelaskan angka-angka ini.

Sehubungan dengan bagian modal intelektual dari laporan, kita harus menyoroti kekurangan berikut ini kami temukan dalam laporan Spanyol dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan pionner dalam membangun laporan modal intelektual. Sekarang kami akan menunjukkan tingkat kelengkapan laporan ibukota Spanyol intelektual, persimpangan indikator yang digunakan dalam laporan-laporan ini di Spanyol.

sumber :

http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc4/papers/oklc2003_ordonez_2.pdf

PERBANDINGAN PELAPORAN INTELLECTUAL CAPITAL

Posted by Frengklin Matatula in Intellectual Capital Management on October 18th, 2010 |  No Comments »

Model pelaporan Intellectual Capaital yang disajikan oleh systematic yaitu perusahaan mengacu pada guide line yang diterbitkan oleh Negara Denmark dan laporannya telah di audit. Tujuan dilaporkannya Intellectual Capital yaitu untuk menjelaskan sumber-sumber dasar yang dimiliki oleh systematic dan bagaimana sumber daya tersebut bekerja untuk menciptakan nilai dan bagaimana perusahaan mengimplementasikan dan mengembangkannya.
Model pelaporan Intellectual Capital systematic terdiri dari beberapa komponen:
• Knowledge Narrative
• Management challenges
• Initiative
• Indicator
Knowledge Narrative menggambarkan tujuan perusahaan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumennya dari produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan berdasarkan sumber daya yang dimilikinya.
Management challenges mengulas mengenai knowledge resources yang digunakan oleh perusahaan dan bagaimana mengembangkan sumber daya yang dimiliki.
Initiative memfokuskan pada proses pengembangan, memperoleh dan pengelolaaan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan kata lain initiative merupakan aksi atau tindakan.

Indicator menggambarkan tujuan yang dicapai atau alat untuk mengevaluasi atas usaha-usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan (meningkatkan value).
Sedangkan laporan Intellectual Capital yang disajikan oleh Sentensia Q AB merupakan laporan yang pertama diterbitkan oleh perusahaan tersebut . tujuan diterbitkan laporan Intellectual Capital adalah untuk memberikan gambaran tentang strategi bisnis yang akan dilaksanakan oleh perusahaan berdasarkan indikator-indikator yang terdapat pada visi perusahaan, strategi nilai-nilai dasar dan sasaran yang ditetapkan oleh perusahaan. Laporan Intellectual Capital sentensia dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu:
• Human Capital: menunjukkan sumber daya yang dimiliki sentensia yang merupakan life blood dalam Intellectual Capital. Human Capital mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi yang terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki.
• Structural Capital: menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan struktur organisasi yang mendukung usaha karyawan untuk menghasilakan kinerja intellectual yang optimal serta kinerja bisnis secara keseluruhan.
• Customer capital: elemen ini merupakan komponen Intellectual Capital yang memberikan nilai secara nyata. Relational Capital merupakan hubungan yang harmonis/association network yang dimiliki oleh perusahaan dengan para mitranya, baik yang berasal dari para pemasok yang andal dan berkualitas.
Model laporan Intellectual Capital OeNB 2003 menggunakan pengembangan process-oriented model dalam penyajiannya menunjukkan hubungan yang erat antara knowledge based capital yang dimiliki oleh OeNB, proses bisnis dan jasa-jasa yang diberikan oleh OeNB. OeNB menggolongkan menjadi:
• Human Capital: menunjukkan sumber daya yang dimiliki oleh OeNB. Human capital mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasikan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan.
• Structural Capital: kemampuan perusahaan dalam memenuhi proses bisnis atau aktivitas bisnis menggunakan struktur organisasi untuk menghasilkan Intellectual dan kinerja bisnis yang optimal.
• Relational Capital: Relational Capital merupakan hubungan yang harmonis/association network yang dimiliki oleh perusahaan dengan para mitranya, baik yang berasal dari para pemasok yang andal dan berkualitas.
• Innovation Capital: penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

PENGEMBANGAN MODAL INTELEKTUAL: STUDI KASUS DARI BEBERAPA HOTEL Malaysia

Posted by Frengklin Matatula in Case Study on October 18th, 2010 |  No Comments »

STRATEGI KOMPETITIF DAN INTELLECTUAL CAPITAL

Strategi digunakan untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan saat ini dan kompetitif untuk bisnis dan untuk membangun kompetitif untuk masa depan. Menurut Hamel dan Prahalad (1994) dan Porter (1980), keunggulan kompetitif tergantung pada perintah dan akses terhadap pemanfaatan yang efektif dari sumber daya dan pengetahuan. Organisasi ini memberikan kemampuan menerapkan strategi biaya dan diferensiasi (Porter, 1980)

Sebuah strategi organisasi juga mencerminkan persepsi manajemen dan keputusan tentang bagaimana menanggapi realitas eksternal. persepsi manajerial bentuk pengetahuan organisasi sumber daya dan nilai modal intelektual untuk organisasi (St Leon 2002). Selain itu, teori tentang modal intelektual telah mengenali ciri khas masing-masing organisasi Pena (2002). Oleh karena itu, pilihan modal intelektual untuk dikembangkan oleh organisasi harus mempertimbangkan pertanyaan apakah itu akan dapat mendukung strategi organisasi.

Studi tentang jenis strategi Porter telah mengidentifikasi sejumlah karakteristik kepemimpinan yang terkait dengan strategi diferensiasi dan biaya. strategi Diferensiasi menyoroti kemampuan untuk memenuhi persyaratan pelanggan, di mana fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dinilai. Sebuah kompetensi kunci yang dibutuhkan adalah inovasi produk. Menurut DESS dan Davis (1984) organisasi yang menggunakan strategi diferensiasi akan berusaha untuk mengembangkan produk baru, perkiraan tren pasar dan inovasi dalam teknik pemasaran. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan sumber daya manusia di hotel menggunakan strategi diferensiasi akan lebih menekankan pada kemampuan inovatif mereka, kemampuan untuk bekerja tim lintas fungsional, keragaman dalam angkatan kerja dan penciptaan pengetahuan baru. Sebagai untuk modal organisasi, pengembangan konfigurasi organisasi mereka akan lebih fokus untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan fleksibilitas. Adapun modal relasional, organisasi mengejar strategi diferensiasi, akan banyak berinvestasi dalam mengembangkan pemahaman yang baik tentang pasar. Dengan demikian, penelitian ini berharap bahwa hotel-hotel akan membangun hubungan dekat dengan pelanggan mereka.

Sebaliknya, strategi kepemimpinan biaya memfokuskan diri pada upaya untuk menjaga biaya turun, dan membutuhkan perhatian pada detail operasional. Strategi ini juga menyoroti proses efisiensi dan stabilitas. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan sumber daya manusia di hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya akan menekankan kompetensi untuk melakukan perbaikan proses untuk meningkatkan efisiensi pelayanan, dan perekrutan individu berpengalaman. Seperti yang dikatakan oleh DESS dan Davis (1984), organisasi dapat mencapai pengurangan biaya melalui meminimalkan penggunaan pembiayaan eksternal, mendapatkan harga yang paling menguntungkan untuk bahan baku dan penggunaan eksternal manajemen persediaan yang efisien. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan dari modal relasional dengan hotel mengejar strategi kepemimpinan biaya akan menempatkan lebih fokus pada mengelola hubungan mereka dengan pemasok. Sedangkan untuk modal organisasi, studi ini mengharapkan bahwa hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya lebih mungkin untuk mengembangkan konfigurasi organisasi untuk mencapai stabilitas dan efisiensi

KUMPULAN DATA

Penelitian tentang manajemen modal intelektual masih baru (Stewart, 2002). Menurut Benbasat dkk., (1987) dan Eisenhardt (1990), metode studi kasus ini terutama cocok ketika penelitian dan teori adalah pada tahap formatif. Oleh karena itu menggunakan metode studi kasus untuk penelitian ini.

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Data dikumpulkan melalui wawancara semi-terstruktur mendalam yang terjadi di tahun 2004. Informan kunci dipilih karena peran mereka aktif dan penting dalam pengembangan dan pengelolaan organisasi. Wawancara dilakukan dengan menggunakan pedoman wawancara semi-terstruktur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan terbuka. Data juga diperoleh dari dokumen publik yang tersedia seperti laporan tahunan, koran garis besar, siaran pers, majalah perusahaan serta dokumen-dokumen terkait lainya.

Semua perusahaan yang diteliti dalam industri perhotelan. daftar Sampling adalah daftar hotel yang diterbitkan oleh Departemen Pariwisata Malaysia, Kebudayaan dan Warisan. Departemen ini telah dikategorikan hotel Malaysia ke dalam dua kelompok; hotel bintang dan hotel rating anggaran. Untuk rating hotel bintang, mereka adalah rating dari satu bintang sampai lima-bintang. Perusahaan tersebut terutama dipilih berdasarkan analisis sebelumnya dari strategi bersaing mereka – apakah mereka menggunakan strategi diferensiasi (hotel bintang lima) atau biaya strategi kepemimpinan (budget hotel). Pada akhirnya, dua hotel 5-bintang dan dua hotel anggaran dipelajari.

KASUS YANG TERJADI

Hotel A

Hotel adalah salah satu hotel di Malaysia yang paling elegan menampilkan beberapa akomodasi yang mewah yang paling luas. Kisaran harga kamar dari RM450 – RM9000 malam. Hotel ini membayangkan dirinya sebagai pilihan utama bagi pelanggan, karyawan dan mitra. Misinya adalah untuk `menyenangkan ‘pelanggan dengan memberikan kualitas tinggi dan produk-produk nilai khas dan jasa. Ini adalah niat hotel untuk fokus pada budaya hotel keunggulan dan untuk menyediakan tanpa kompromi kualitas layanan dan produk. Wawancara dengan para manajer mengungkapkan bahwa tempat hotel komitmen yang tinggi untuk `personalisasi ‘pelanggan dan membuat pelanggan merasa istimewa dan penting.

Hotel B

Hotel ini adalah hotel butik mewah pertama di Malaysia. Menurut manajer diwawancarai, hotel ini menawarkan berbagai nilai tambah paket yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan untuk memberikan pengalaman tinggal yang tak terlupakan. Tingkat ruangan dari RM430 – RM15000 malam. Brosur Hotel B menjelaskan bagaimana hotel ini menawarkan suasana `menarik dan menyegarkan dengan memberikan` rasa khas gaya dengan layanan pribadi dan ramah tidak paralel ‘. Visi hotel adalah untuk menjadi penyedia terkemuka di seluruh dunia perjalanan mewah dan pelayanan kesehatan dan produk. Misi hotel untuk memberikan perawatan asli, untuk memberikan layanan pribadi dan fasilitas, dan untuk memastikan bahwa pelanggan menikmati suasana hangat dan santai. Menurut manajer yang diwawancarai, dalam rangka untuk membedakan layanan dan produk, hotel ini menekankan pada kualitas layanan dan produk, dan memenuhi bahkan `tak terduga ‘keinginan dan kebutuhan dengan selalu mengantisipasi keinginan pelanggan

Hotel C

Hotel C adalah hotel anggaran dan menekankan pada ‘amazingly terjangkau’ frase yang menangkap untuk menarik pelanggan. Ini adalah hotel kecil (hanya memiliki 50 kamar dan restoran). Tarif kamar berada dalam kisaran RM80 – RM140 malam. Dalam rangka untuk menjaga biaya rendah, berkonsentrasi sepenuhnya pada kegiatan utama – yang menyediakan akomodasi yang nyaman dengan kebutuhan dasar. Selanjutnya, semua kamar adalah diberkahi dengan fasilitas standar. Hal ini juga meminimalkan publikasi dan kegiatan promosi.

Hotel D

Hotel ini adalah anggota dari Asosiasi Hotel Anggaran Malaysia. Ia menawarkan akomodasi yang nyaman dengan harga yang sangat rendah. Tarif kamar adalah antara rentang RM45 – RM150 malam. Setiap kamar memiliki fasilitas standar, dan Hotel D juga menawarkan jenis akomodasi asrama. Hotel ini juga tidak melakukan promosi yang luas dan kegiatan publikasi

TEMUAN

Pengembangan sumber daya manusia oleh hotel menggunakan strategi diferensiasi

Studi ini menemukan bahwa proses seleksi di dua hotel mengejar strategi diferensiasi khusus lebih fokus pada kepribadian-fit. Hotel-hotel mencari orang berbakat dengan sikap yang baik dan kepribadian yang menyenangkan. Sebagai contoh, seperti yang dijelaskan oleh Manajer Pelatihan Hotel A, “Kami mencari kepribadian … cocok untuk pekerjaan.. Great penekanan pada sikap yang benar dan potensi. Kita melihat kepribadian mereka terlebih dahulu. Kami benar-benar ingin memiliki sikap yang benar “. Sementara, Manajer Pelatihan Hotel B menjelaskan, “Kami berdasarkan pilihan kami pada bakat calon”. Hal ini penting untuk memastikan bahwa karyawan cocok atau cocok untuk diterapkan untuk tugas-tugas.

Untuk pelatihan dan pengembangan, kedua hotel melakukan pelatihan in-house intensif dan berkesinambungan bagi karyawan mereka. program pelatihan mereka sangat sistematis dan terstruktur. Sebagai contoh, Hotel A memiliki tiga modul dan setiap karyawan harus menjalani semua tiga modul. modul pertamanya alamat cara untuk membuat para tamu merasa istimewa dan penting. modul kedua Its berfokus pada pentingnya loyalitas tamu dan penekanan pada memuaskan tamu di setiap saat. Modul akhir menyoroti pentingnya pemulihan ketika terjadi kesalahan.

Sementara untuk Hotel B setiap karyawan baru harus menjalani proses orientasi selama dua hari, di mana mereka akan diperkenalkan dengan filosofi hotel dan standar emas. Kemudian, untuk tiga minggu pertama mereka akan terkena keterampilan, pengetahuan dan pendidikan yang dibutuhkan untuk pekerjaan yang mereka ditugaskan untuk. Menurut Hotel’s B Training Manager, penting bagi karyawan untuk mempelajari keterampilan dan pengetahuan dalam rangka memastikan untuk kualitas tinggi layanan. Mereka mungkin memiliki keterampilan tetapi tidak dengan cara B Hotel itu. Setelah itu mereka akan bersatu kembali untuk hari evaluasi dan pembekalan.

Temuan ini konsisten dengan (1987) argumen Schuler dan Jackson bahwa pengembangan menu pelatihan dan pengembangan di perusahaan mengejar strategi diferensiasi memiliki orientasi kelompok dan aplikasi yang luas, dan lebih sistematis. Kedua pelatihan hotel juga menyoroti pada `personalisasi ‘pelanggan. Kedua hotel juga mengklaim bahwa program pelatihan mereka adalah penting untuk memastikan bahwa mereka mencapai cara yang unik dan konsisten dalam gaya mereka dalam menyampaikan dan menyenangkan pelanggan

Untuk pengembangan karir karyawan, penelitian ini menemukan bahwa dua hotel memiliki rencana pengembangan karir baik terstruktur bagi karyawan mereka. Jika karyawan yang baik dan memiliki potensi, mereka akan dipromosikan ke tingkat berikutnya atau untuk posisi lain dalam kelompok-kelompok. Misalnya Hotel B memiliki dua jenis perencanaan karir bagi para stafnya; rencana melanjutkan adalah bagi karyawan line dan rencana pengembangan suksesi untuk karyawan tingkat manajerial. Untuk rencana melanjutkan, karyawan terbaik dan paling prospektif akan dipromosikan ke tingkat berikutnya. Sedangkan untuk rencana pengembangan suksesi, staf paling berbakat, sehat dan sangat baik akan diidentifikasi oleh setiap kepala departemen, dan hotel ini akan membuat beberapa investasi untuk pengembangan karir mereka.

Hotel A juga berkomitmen untuk pengembangan karir jangka panjang karyawannya. Ini mempersiapkan mereka dengan kesempatan kerja. Karir di tingkat manajemen secara hati-hati dikelola. Manajemen puncak mendorong pendekatan multi disiplin untuk menciptakan generalis luas dan mampu


Bukti-bukti ini konsisten dengan Schuler dan Jackson (1987) argumen bahwa perusahaan mengejar strategi diferensiasi cenderung memiliki jalur karir yang luas dan akan memperkuat pengembangan berbagai keterampilan. jenjang karir yang lebih luas juga akan memungkinkan kesempatan yang lebih besar bagi karyawan untuk memperoleh keterampilan yang relevan dengan banyak area fungsional dan bagi mereka untuk mendapatkan eksposur dan visibilitas dalam perusahaan (Schuler dan Jackson 1987)


Para karyawan dari kedua hotel didorong untuk mengajukan ide-ide baru dan memberi pengetahuan baru untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan oleh hotel. Mereka juga terlibat dalam diskusi dan memiliki hak dan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan pandangan. Selain itu, mereka juga terlibat dalam membuat keputusan terkait dengan pekerjaan langsung mereka, terutama dalam hal-hal yang melibatkan pelanggan. Misalnya karyawan Hotel A sangat terlibat dalam keputusan yang relevan dengan kondisi langsung kerja mereka. Hotel ini juga mendukung karyawannya di semua tingkatan untuk membuat keputusan pada titik kontak pelanggan


Sementara untuk Hotel B, semua karyawan terlibat dalam proses perencanaan yang terkait dengan karya-karya mereka. Pemimpin diangkat dari line level. Oleh karena itu, keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan tanggung jawab langsung mereka sangat tinggi. Jika hal-hal yang berkaitan dengan pelanggan, mereka diberdayakan untuk membuat keputusan segera. Menurut perusahaan Training Manager, tidak ada jawaban benar atau salah. Poin penting adalah untuk memuaskan pelanggan


Kedua hotel juga menyoroti pentingnya bekerja sebagai sebuah tim, untuk memastikan bahwa layanan pengiriman konsisten dengan cara yang unik hotel ‘dan gaya. Sebagai contoh, di Hotel A, karyawan bertanggung jawab untuk menciptakan lingkungan kerja team work dan pelayanan lateral, sehingga keinginan pelanggan terpenuhi. Sedangkan untuk Hotel B karyawan bekerja sebagai tim dan mereka bebas untuk tidak setuju tetapi sepenuhnya mendukung satu sama lain dan keputusan akhir.

Pengembangan modal manusia dengan hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya

Bukti dari wawancara menunjukkan bahwa proses rekrutmen dan seleksi karyawan di Hotel C dan D menyorot lebih menekankan pada menemukan `mengalami ‘individu, terutama di industri perhotelan. Kedua hotel tidak melakukan apapun in-house training intensif bagi karyawan mereka. Untuk Hotel C semua pelatihan dilakukan oleh pemilik waralaba-nya. Sementara Hotel D melakukan program pelatihan hanya sekali setahun. Biasanya karyawan baru yang dilatih oleh para senior. praktek-praktek tersebut sejalan dengan Santos (2003) dan Schuler’s (1989) argumen bahwa untuk meminimalkan biaya tenaga kerja, perusahaan menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang harus menghabiskan kurang per karyawan pada pelatihan. Biasanya, pelatihan mereka fokus hanya pada aspek operasional seperti pelatihan rumah tangga dan pelatihan front office. Tujuan dari pelatihan adalah untuk meningkatkan efektivitas operasi. Penemuan ini mendukung (1987) argumen Schuler dan Jackson bahwa pelatihan dan pengembangan program-program di perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan memiliki biaya aplikasi sempit.

untuk pengembangan karir karyawan, kedua hotel tidak memiliki banyak kesempatan untuk promosi. Selain itu, banyak dari karyawan mereka lakukan lebih dari satu tugas pada satu waktu. Temuan ini konsisten dengan (1987) Schuler dan Jackson argumen bahwa perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya memiliki jalur karir yang sempit. Sebagai contoh, Financial Controller Hotel C juga bertanggung jawab untuk hal-hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan administrasi. Tingkat gaji untuk kedua hotel ini relatif lebih rendah dibanding harga pasar. Selain itu, Hotel D tidak menerapkan sistem poin gaji sebagai hotel lainnya lakukan. Kedua hotel memanfaatkan penuh dari karyawan mereka selama jam sibuk. Mereka harus melakukan pekerjaan lain tanpa pembayaran tambahan. Studi ini juga menemukan bahwa dua hotel juga tidak memberikan banyak kesempatan bagi karyawan mereka untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru. karyawan non-manajerial juga tidak terlibat dalam membuat keputusan penting

Pengembangan modal organisasi – strategi diferensiasi

Kami menemukan bahwa dua hotel memanfaatkan strategi diferensiasi menggunakan lebih `pribadi ‘jenis komunikasi antar-perusahaan. Ini termasuk komunikasi tatap muka dan diskusi informal). sesi Brainstorming, misalnya, sering mengambil tempat di mana anggota staf akan bertemu tatap muka untuk membahas, menyuarakan pandangan, pendapat dan komentar tentang berbagai aspek operasi hotel. Sesi ini sangat didorong yang dibuktikan dengan penyediaan kamar yang nyaman khusus untuk karyawan mereka untuk terlibat dalam brainstorming pertemuan. komunikasi informal juga mengambil tempat di ruang umum karyawan. Kemampuan untuk berbagi pengetahuan dan informasi dapat menciptakan sinergi dan produktivitas (Rogers, 2000), dan ini dapat mengikatkan efisiensi.


Di Hotel karyawan B bisa bebas membahas tentang kinerja mereka atau bertanya tentang kinerja anggota staf lain. `Program Kecerdasan emosional ‘sering diselenggarakan untuk membantu karyawan mengetahui tentang diri mereka sendiri dan orang lain. Selanjutnya, Hotel B juga mempunyai pertemuan line-up harian di setiap departemen, dimana karyawan diinformasikan tentang peristiwa pelatihan harian, dasar-dasar hari, kode komentar hari dan juga atau umpan balik dari kantor perusahaan.

Hotel A juga menyelenggarakan sesi brainstorming tatap muka. Selain itu, rapat harian dan diskusi informal berlangsung di ruang makan karyawan. Ada juga kotak saran bagi karyawan untuk memberikan saran atau keluhan tentang hotel atau manajemen. Manajemen akan melihat kotak ini sehari-hari dan akan menanggapinya. Selanjutnya, Hotel A juga memberikan penghargaan kepada staf yang sangat baik dan untuk mereka yang saran atau rekomendasi yang diterima oleh hotel. Hotel ini juga memiliki staf profesional yang berpengalaman untuk memastikan kelancaran acara rekreasi.

Kedua hotel ini juga ‘cukup terbuka’ dan fleksibel ketika berhadapan dengan hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan dan keinginan. Para karyawan didorong untuk menjadi kreatif dan inovatif ketika melakukan tugas mereka. Seperti dikatakan sebelumnya, keputusan dan generasi ide-ide baru seringkali dari diskusi kelompok dan sesi brainstorming. Mereka juga ‘kebijakan membuka’ praktek dimana karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pandangan mereka, ide dan pendapat tentang produk, jasa atau hotel secara keseluruhan. Di Hotel A, bahkan karyawan segar dengan kesempatan yang diberikan kurang dari pengalaman satu bulan untuk memberikan pendapat mereka dan komentar tentang tugas-tugas mereka. Selain itu, di kedua hotel, setiap karyawan dapat mendekati tim manajemen setiap saat. Menurut Scheineder et al. (2000), perilaku koperasi dan mendorong keterbukaan dalam komunikasi menjaga informasi karyawan, kerjasama mendukung dan meningkatkan upaya untuk berkomunikasi dalam perusahaan. Kami juga menemukan bahwa Hotel A dan B telah mengembangkan sistem mereka sendiri untuk merekam berbagai jenis data tersebut pada tren pasar, pelanggan tetap, karyawan dan silabus pelatihan. Informasi ini digunakan bersama-sama dan setiap karyawan dapat memiliki akses ke sana.

Kami juga menemukan bahwa perkembangan modal organisasi di Hotel A dan B berupaya untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan fleksibilitas dalam rangka untuk memastikan layanan yang berkualitas. Menurut Schuler dan Jackson (1987), saran yang ditawarkan oleh karyawan juga mengakibatkan inovasi produk dan layanan. Untuk bersaing, perusahaan harus lincah dan cepat memperkenalkan produk baru mereka.

Untuk Hotel A, misi perusahaan, filosofi, prosedur dan program semua didokumentasikan dan setiap karyawan memiliki akses ke bahan-bahan ini didokumentasikan setiap saat. Menurut manajer pelatihan, material ini hanya didokumentasikan adalah standar dasar yang harus diikuti. Karyawan didorong untuk menjadi fleksibel terutama ketika berhadapan dengan pelanggan. Mereka didorong untuk menjadi kreatif dan inovatif untuk menjamin kepuasan pelanggan. Mereka didorong untuk menerapkan pengetahuan baru mereka untuk tugas-tugas yang sudah tahu bagaimana melakukan dan juga untuk tugas-tugas yang baru dan berbeda.

Pengembangan modal organisasi – strategi kepemimpinan biaya

Sebaliknya, kami menemukan Hotel C dan D lebih menekankan pada `pengetahuan eksplisit ‘(lihat Zack 1999). Karyawan diperintahkan untuk ketat mengikuti petunjuk yang terkandung dalam bahan didokumentasikan. Tidak ada ruang untuk fleksibilitas dan ambiguitas. Karyawan di Hotel D memiliki daftar tugas yang harus diselesaikan. Kepala departemen akan membandingkan daftar karyawan dengan daftar manajemen. Hal ini untuk memastikan bahwa semua tugas selesai seperti yang direncanakan. Selanjutnya, semua output dari diskusi dan pertemuan didokumentasikan untuk masa depan yang digunakan.

Tidak seperti di Hotel A dan B, beberapa informasi tentang operasi dibatasi hanya kelompok tertentu atau tingkat orang. Dengan kata lain, tidak ada hal seperti akses bebas dan tidak terbatas untuk semua dokumen pada prosedur operasi. Kedua hotel percaya bahwa informasi tertentu tidak harus diungkapkan, dan disebarluaskan kepada seluruh karyawan. Seperti yang dikatakan oleh Schuler dan Jackson (1987), semakin rahasia prosedur, keterlibatan yang lebih terbatas karyawan dalam pengambilan keputusan. Memo banyak digunakan untuk menyebarkan berita dan informasi di kedua hotel dibandingkan dengan pertemuan tatap muka. Meskipun ada kesempatan dari pertemuan tatap muka, mereka lebih dalam bentuk satu arah pengiriman informasi kepada karyawan level yang lebih rendah daripada untuk diskusi. Selain itu, tingkat manajemen puncak membuat semua keputusan.


Pengembangan modal relasional – strategi diferensiasi

Untuk modal relasional, kami menemukan bahwa kedua Hotel A dan B lebih menekankan pada pengembangan hubungan baik dengan pelanggan mereka. Individual dan pengakuan pribadi ditekankan. Untuk membuat loyalitas pelanggan, hotel mencoba untuk memahami profil pribadi setiap pelanggan dan memberikan layanan yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Hal ini juga menekankan efisiensi dalam memberikan pelayanan dan menanggapi kebutuhan pelanggan. Hotel A juga menyelenggarakan fungsi koktail dengan pelanggan setiap bulan. Ini adalah pertemuan kasual mana dari percakapan dengan pelanggan, hotel menerima komentar, masukan dan harapan pelanggan dari hotel yang digunakan untuk meningkatkan pelayanan hotel dan kualitas produk ‘.

SUMBER:

http://bai2006.atisr.org/CD/Papers/2006bai6166.doc

PENGUKURAN INTELLECTUAL CAPITAL Studi Kasus: Skandia AFS

Posted by Frengklin Matatula in Case Study on October 18th, 2010 |  No Comments »

Mengukur Modal Intelektual

Skandia AFS, sebuah perusahaan jasa keuangan yang berbasis di Swedia, menunjukkan kepemimpinan dalam pengukuran modal intelektual (IC) di tingkat tertinggi. Melalui antusiasme dan bimbingan direktur hanya sekali modal intelektual, Leif Edvinsson, perusahaan telah mengembangkan model nilai bisnis, sendiri IC alat, Skandia Navigator, dan telah mengembangkan dan bereksperimen dengan alat-alat dan metode IC lainnya.

Skandia beroperasi di 25 negara dengan 7.500 karyawan dan bekerja dengan lebih dari 20.000 broker. Its fokus saat ini pada modal intelektual dimulai dengan sungguh-sungguh pada tahun 1991, dengan penunjukan Edvinsson sebagai direktur pertama di dunia modal intelektual, dengan misi:

“Untuk mengidentifikasi dan meningkatkan visibilitas item non-materi tidak berwujud dan; untuk menangkap dan paket barang-barang dan mentransfernya ke pengguna, untuk menumbuhkan dan mengembangkan barang-barang melalui pelatihan dan jaringan pengetahuan, untuk memanfaatkan dan menghemat pada item ini melalui daur ulang cepat pengetahuan dan komersialisasi meningkat. “


Enam tahap dapat ditelusuri dalam fokus Skandia terhadap modal intelektual dari awal formalnya
pada tahun 1991 (meskipun ide telah mengambang sekitar perusahaan selama beberapa tahun sebelumnya):
1. Misionaris: berbagi pemahaman tentang pencarian nilai-nilai tersembunyi.
2. Pengukuran / metrik: pengembangan Navigator, publikasi pertama
Modal Intelektual suplemen.
3. Kepemimpinan: menangkap perkembangan berbagai komponen intelektual
modal – manusia dan struktural.
4. Teknologi informasi: informasi dengan menggunakan teknologi dan komunikasi
efektif untuk mengidentifikasi dan berbagi pengetahuan.
5. Memanfaatkan: menciptakan nilai keuangan lebih banyak dari kemampuan dan aset tidak berwujud.
6. Futurizing: menciptakan masa depan dan melihat “masa depan sebagai aset”.

“Manajemen modal intelektual sistematis menciptakan pertumbuhan nilai pemegang saham. Hal ini dilakukan melalui, antara lain, daur ulang dan pemanfaatan berkelanjutan kreatif berbagi pengetahuan dan pengalaman. “

Menurut Edvinsson, langkah-langkah keuangan tidak membantu para manajer untuk melakukan hal ini, “mereka hanya langkah-langkah Anda melihat sekarang dan lagi. Apa yang harus Anda cari adalah kekuatan pendorong berkelanjutan “Hal ini menyebabkan karyanya dalam mengembangkan langkah-langkah modal baru intelektual yang juga akan menantang manajer.. Hasilnya telah menjadi evolusi melalui tiga generasi model IC

Nilai Skema Skandia dan Skandia Navigator. Skema Nilai adalah awalnya digambarkan sebagai hirarki komponen yang nilai drive tetapi baru-baruhanya menampilkan komponen utama pada tingkat yang sama. komentar Edvinsson bahwa dasar Navigator sengaja dipilih sebagai pembaharuan dan pembangunan, merupakan fondasi atau akar dari kesuksesan di masa mendatang. Ini adalah tempat untuk mencari indikator utama, ia menambahkan.

Arus berbasis model. Skandia telah mengembangkan sistem PC yang disebut Dolphin yang memungkinkan Anda untuk melacak indikator Navigator dari waktu ke waktu. Dengan menghubungkan aliran data yang masuk dalam model Navigator, manajer dapat menilai gerakan setiap hari. Model-model lain membantu mengidentifikasi aliran dan proses yang mengkonversi dari satu bentuk modal intelektual menjadi lain. Jadi modal manusia menjadi modal struktural melalui kodifikasi, sementara keuangan untuk arus modal manusia terjadi melalui investasi pada orang dan pelatihan.

Hal ini memberi ukuran yang lebih tepat arus modal intelektual dari waktu ke waktu. Ini sekarang sedang dikemudikan oleh American Skandia. Dengan pelacakan indeks selama tiga tahun sebelumnya yang mulai memberikan indikasi visual dari sumber dan arus modal intelektual. Dalam Skandia mereka melihat Indeks IC ™ melakukan dua peran – pedoman internal untuk keputusan manajemen dan pelaporan eksternal untuk analis industri.

Pengembangan Navigator


Navigator dimulai dengan fokus Skandia di driver untuk pertumbuhan dan pembaharuan, ‘nilai-nilai tersembunyi’ orang yang tidak tradisional dicatat dalam laporan tahunan perusahaan:

Kami beroperasi di sepuluh negara. Kami melihat nilai-nilai tersembunyi yang kami miliki. Kami menemukan kami memiliki merek dagang, konsesi, database pelanggan, sistem distribusi, dana sistem manajemen, sistem IT, kompetensi inti, orang-orang kunci, aliansi dan struktur. Sebenarnya kami mengidentifikasi lebih dari 50 sumber tersembunyi tersebut. Tidak ada yang ditemukan dalam system akuntansi tradisional”


Faktor-faktor ini dikelompokkan ke dalam komponen modal intelektual dari Skandia Nilai Scheme. Hal ini menyebabkan perkembangan laporan prototipe IC internal. Pekerjaan yang datang ke hasil dan visibilitas dalam suplemen secara terpisah diterbitkan sampai 1994 laporan tahunan Skandia’s. Ia memperkenalkan langkah-langkah di belakang Navigator dan memberi contoh dari usaha tindakan-tindakan non-keuangan baru dalam empat kelompok

Fokus pelanggan
• Proses Fokus
• manusia fokus
• pembaharuan dan fokus pembangunan.

Sejak saat itu hingga 1998, laporan tahunan dan interim (setengah tahunan) memiliki sebuah ‘intelektual modal ‘suplemen meliputi setiap bidang dari Navigator pada gilirannya dan lebih detail.

Seiring waktu Skandia’s IC alat pelaporan yang telah berevolusi dan selalu bereksperimen dengan pendekatan baru, seperti IndexTM IC (lihat di bawah) dan penggunaan Navigator Individu difokuskan pada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan setiap individu.

Meskipun suplemen modal intelektual belum dipublikasikan secara eksternal selama beberapa tahun terakhir, beberapa indikator kunci, seperti untuk modal manusia dilaporkan pada tingkat kelompok sebagai bagian dari laporan tahunannya. Perusahaan mengatakan bahwa hal itu tetap berkomitmen untuk komunikasi dengan investor dan adalah mengambil pandangan yang lebih holistik laporan non-keuangan. Pada tahun 2001, itu diterbitkan pertama Lingkungan suplemen Laporan, puncak dari dua tahun bekerja pada pengembangan model untuk mengevaluasi dampak investasi dari suatu lingkungan, etika dan sosial perspektif.

“Sebuah penilaian wajar perusahaan dalam lingkungan bisnis pengetahuan intensif saat ini menuntut pemahaman rinci setiap aktivitas. Analisis ini harus mencakup lebih dari sekedar nilai finansial. Komitmen untuk melakukan pembangunan berkelanjutan, yang meliputi aspek-aspek seperti lingkungan, etika dan tanggung jawab sosial perusahaan, juga harus diperhitungkan dalam rangka untuk menyajikan gambaran yang lebih akurat nilai masa depan perusahaan. “

Ini laporan tentang indikator seperti jarak mobil dan perjalanan udara oleh karyawan, kertas listrik, dan konsumsi air. Seperti pindah ke pelaporan berkelanjutan modal intelektual akan menjadi salah satu dari tiga pos di bawah keberlanjutan: yang lain adalah lingkungan dan tanggung jawab sosial.

Navigator sebagai Alat Manajemen

Namun, Navigator bukan hanya perangkat pelaporan eksternal. Judul lengkap adalah The Skandia Navigator Manajemen dan Pelaporan Model. Memang judulnya berasal dari gagasan bahwa pelaporan tersebut dapat membantu manajer panduan ke masa depan. Hal ini dilihat sebagai cara memvisualisasikan faktor keberhasilan kritis dan membuat mereka terlihat. Hal ini digunakan untuk menggerakkan bisnis ke depan dan memberikan fokus untuk tindakan manajemen. literatur Skandia’s membuat sebuah titik penting tentang operasinya:

“Agar Navigator untuk bekerja, indikator harus mudah untuk mendefinisikan, mengukur, memahami dan berkomunikasi. Mereka harus jelas, yaitu, mereka harus mengukur apa yang penting. “

Hal ini juga membantu untuk memperjelas perbedaan antara modal manusia dan struktural, dan mencapai keseimbangan yang masuk akal antara keduanya.


Edvinsson menekankan bahwa alat seperti Navigator diperlukan beberapa tahun untuk mengembangkan dan menerapkan dalam suatu organisasi. Dalam kasus Skandia, tahap pertamam adalah memperoleh penerimaan dari gagasan pengukuran modal intelektual. Tahap kedua adalah pengembangan dari metrik yang tepat untuk unit usaha yang dipilih untuk pilot. Tahap ketiga, dan yang paling sulit, adalah mendapatkan komitmen dari manajemen senior untuk menerapkannya diseluruh organisasi


Waktu terjal yang diperlukan untuk mengembangkan langkah-langkah efektif untuk aktiva tidak berwujud merupakan tantangan besar. Anda memerlukan setidaknya satu siklus akuntansi untuk mendapatkan angka, maka dua siklus untuk mendapatkan data perbandingan, maka siklus lain setelah itu untuk mendapatkan gambaran yang lengkap tentang posisi, arah dan kecepatan. Dan dengan maka Anda telah menyadari bahwa beberapa tindakan Anda perlu disempurnakan agak dan yang baru ditambahkan, sehingga memakan waktu siklus enam tahun untuk menempatkan mereka ditempat”.


Saat ini, setiap unit usaha menciptakan indikator atau indeks modal intelektual yang penting bagi pengembangan usaha. Dengan berkonsentrasi pada indikator modal intelektual dan pengelompokan mereka yang berasal dari beberapa bisnis, manajemen puncak disediakan dengan fokus untuk mengelola pengembangan untuk masa depan. Contoh-contoh berikut menggambarkan hal ini dalam aspek yang berbeda dari bisnis

  • Pelanggan Puas Indeks dan Tindakan Loyalitas Pelanggan. Dalam satu divisi komersial di Norwegia lebih dari 7000 pelanggan yang disurvei dan pandangan mereka mengenai produk dan kepuasan yang diperoleh. Hal ini mengakibatkan awal dari sebuah proyek jaminan mutu, dengan hasil yang diharapkan loyalitas pelanggan bahkan lebih. Pelanggan tindakan juga termasuk aksesibilitas telepon dan kebijakan tidak dikelilingi.

  • Kualitas dalam IT Systems. Dalam Skandia unit pelayanan informasi, proses penting mengukur adalah bahwa titik fungsi per karyawan-bulan. Ukuran fungsi menunjuk, dikembangkan oleh IBM, merupakan indikator kompleksitas sistem. Oleh karena itu memberikan mengukur indikator produktivitas programmer. tindakan manusia adalah jumlah jam pelatihan, dan ‘indeks pemberdayaan’ karyawan.

  • Pembaharuan melalui pengembangan kompetensi dan pasar. Dalam SkandiaBanken Fonder, sebuah perusahaan dengan hanya 15 karyawan, tapi satu yang mengelola 18 dana investasi, langkah-langkah pembaharuan mencakup pengembangan kompetensi beban per karyawan dan pengeluaran pemasaran per pelanggan, serta indeks karyawan puas

Masing-masing adalah contoh di mana indikator membantu manajer untuk mengidentifikasi proses-proses kerja kritis valuecreating. Hal ini digunakan baik sebagai alat pembangunan jangka panjang dan jangka pendek. Indikasi kesadaran Skandia tentang berwujud adalah bahwa dalam beberapa bagian dari perusahaan banyak faktor di Navigator sudah sedang dipantau. Dengan demikian unit tabungan Skandia Norden, sebuah perusahaan yang dimulai pada tahun 1990, menyadari sejak awal perlunya sistematisasi proses sehingga dapat tumbuh dan beradaptasi cepat tanpa mengorbankan kualitas. Pada tahun 1992, mereka mengembangkan indeks ‘F-LINK’, yang termasuk faktor yang dipertimbangkan untuk berkontribusi paling ke pasar keberhasilan – pelanggan puas, penjual puas, staf bermotivasi dan kompeten, administrasi kualitas terjamin dan efektif. Indeks ini digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan untuk memandu pengembangan karyawan dan sistem penghargaan. Hal ini juga digunakan selama induksi karyawan untuk menyoroti apa bisnis dilihat sebagai faktor penentu keberhasilan. F-LINK kini telah dimasukkan sebagai bagian dari divisi Navigator

Dari berbagai komponen modal intelektual, modal manusia tidak biasanya yang terbesar, tetapi yang paling dinamis. Oleh karena itu Skandia menempatkan sepuluh kali investasi dalam mengembangkan modal struktural. Dalam hal ini, sistem TI merupakan proporsi terbesar, dan menunjukkan tingkat sehat pengembalian berdasarkan langkah-langkah baru. Salah satu jembatan antara modal manusia dan struktur TI keaksaraan. Pengukuran ini tidak sulit – Anda dapat mengidentifikasi berapa banyak orang menggunakan surat elektronik, paket kantor presentasi dan sebagainya.


Perkembangan terbaru adalah penggunaan Navigator di tingkat individu. Sebagai contoh dalam American Skandia tujuannya adalah “untuk mendorong pertumbuhan (AMS) modal manusia melalui pengetahuan, keterampilan dan kemampuan setiap individu”. Navigator Insight, seperti yang disebut, kini menjadi alat penting bagi karyawan di seluruh grup dan membantu mereka menentukan pembaharuan mereka sendiri dan rencana pembangunan. Kegiatan mereka sehari-hari yang selaras dengan tujuan organisasi. Hal ini telah menjadi sebuah metode inti dari penilaian kinerja melakukan dan juga membantu komunikasi, pelatihan, dan mengidentifikasi kebutuhan pembangunan masa depan

Sumber :

http://www.business-intelligence.co.uk/reports/knowledge

Proses Penciptaan Knowledge management pada organisasi

Posted by Frengklin Matatula in Knowledge Management on October 14th, 2010 |  No Comments »

Professor Nonaka menyatakan bahwa proses penciptaan knowledge organisasi terjadi karena adanya interaksi (konversi) antara tacit knowledge dan explicit knowledge, melalui proses sosialisasi , eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi

Saat ini, organisasi biasanya biasanya menggunakan media-media berikut ini sebagai sarana komunikasi antara-sumber daya manusia yang ada diorganisasi dan pihak-pihak yang berkepentingan, yaitu :

  1. Rapat secara berkala,
  2. Diskusi secara berkala
  3. Pertemuan Bulanan,
  4. Intranet
  5. Surat Edaran/ surat keputusan
  6. Papan pengumuman
  7. Internet/ media massa

Untuk mendukung proses aktivitas dan pengembangan sumber daya disuatu organisasi yang merupakan perwujudan dari model SECI (socialization, externalization, combinasion, internalization) Nonaka, digunakan perangkat teknologi informasi yang ada di organisasi.

  • Sosialisasi

Proses sosialisasi antara SDM di organisasi salah satunya dilakukan melalui pertemuan tatap muka (rapat,diskusi, dan pertemuan bulanan). Melalui tatap muka ini, SDM dapat saling berbagi knowledge dan pengalaman yang dimiliki sehingga tercipta knowledge baru bagi mereka. Rapat dan diskusi yang dilakukan secara berkala harus memiliki notulen rapat. Notulen rapat kemudian bentuk eksplisit (dokumentasi) dari knowledge

Didalam system knowledge management yang akan dikembangkan, fitur-fitur collaboration, seperti email, diskusi elektronik, komunikasi praktis (communities of practice) memungkinkan pertukaran tacit knowledge ( informasi, pengalaman, dan keahlian) yang dimiliki seorang sehingga organisasi semakin mampu belajar serta melahirkan ide-ide mendorong penggunaan intranet dan e-mail kepada seluruh karyawannya. Hal baik untuk dilakukan karena bermanfaat untuk meningkatkan koordinasi, mempercepat proses aktivitas dan menumbuhkan budaya belajar.

  • Eksternalisasi

System knowledge management akan sengat membantu proses eksternalisasi ini yaitu  proses untuk mengartikulasi tacit knowledge menjadi  suatu konsep yang jelas. Dukungan terhadap proses eksternalisasi ini, dapat diberikan dengan mendokumentasi notulen (rapat bentuk eksplisit dari knowledge yang tercipta saat diadakannya pertemuan) didalam bentuk elektronik untuk kemudian dapat dipublikasikan kepada mereka yang berkepentingan.

Organisasi telah mendatangkan beberapa expert untuk melakukan serangkaian kegiatan sesuai dengan bidang keahlian yang tidak dimiliki oleh  organisasi. Dengan mendatangkan expert, akan terdapat knowledge baru dalam organisasi yang dapat dipelajari, dikembangkan dan dimanfaatkan untuk meningkatkan knowledge/ kopetensi sumber daya manusia. Untuk  itu, semua tacit knowledge yang diperoleh dari expert dan hasil pekerjaan expert yang antara lain berwujud konsep-konsep, system serta prosedur, manual, laporan pelaksanaan uraian pekerjaan, dan sebagainya harus didokumentasikan untuk kemudian dimanfaatkan oleh organisasi dalam menjalankan tigas pokok dan fungsinya.

Diskusi yang dilakukan secara elektonik juga dapat mendukung proses ini. Hasil dari diskusi tersebut didokumentasikan dan disimpan dalam suatu repository serta dapat dipublikasikan melalui system informasi yang ada di organisasi.

  • Kombinasi

Proses kombinasi knowledge melalui kombinasi adalah mengombinasikan berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun kedalam system knowledge management. Media untuk proses ini dapat melalui intranet (forum diskusi),database organisasi dan internet untuk memperoleh sumber eksternal. Fitur-fitur enterprice portal seperti knowledge organisasi system yang memiliki fungsi untuk mengategorikan informasi (taksonomi) pencarian dan sebagainya sangat membantu daalam proses ini. Business Intelligence sebagai fungsi penganalisis data secara matematis dapat digunakan untuk pengambilan keputusan. Data yang tersimpan dalam system(data warehouse) dianalisis terutama untuk analisis data kondisi daerah, keuangan, operational, serta yang bersifata strategis, seperti pembuatan indicator-indikator kinerja. Demikian pula content management yang memiliki fungsi untuk mengelola informasi organisasi baik yang terstruktur (database) maupun yang tidak terstruktur (dokumen, laporan, notulen) dapat mendukung proses kombinasi ini.

  • Internalisasi

Semua dokumen data, informasi dan knowledge yag sudah didokumtasikan dapat dibaca oleh orang lain. Pada proses inilah terjadi peningkatan knowledge sumber daya manusia. Sumber-sumber explicit knowledge dapat diperoleh melalui media internet(database organisasi), surat edaran/surat keputusan, papan pengumuman dan internet serta media massa sebagai sumber eksternal.  Untuk dapat mendukung proses ini, system perlu memiliki alat bantu pencarian dan pengambilan keputusan. Content management, selain mendukung proses kombinasi, juga dapat memfasilitasi proses internalisasi. Pemicu untuk proses ini adalah penerapan “learning by doing” fitur-fitur yang terdapat pada fungsi learning akan sangat membantu terlaksananya proses ini.selain itu, pendidikan dan pelatihan (training)dapat mengubah berbagai pelajaran tertulis(eksplisit knowledge) menjadi tacit knowledge para karyawan.

Penerapan knowledge management ini, tidak hanya didukung oleh SDM yang berkualitas (memiliki informasi, pengalaman dan keahlian yang dibutuhkan)dan teknologi informasi yang tepat guna, tetapi juga budaya berbagai knowledge.

sumber : Bambang setiarso, Nazir Harjanto, Triyono, Hendro Subagyo “penerapan Knowledge Management Pada Organisasi”, 2009

LAPORAN INTELLECTUAL CAPITAL YANG DILAKUKAN PERUSAHAAN

Posted by Frengklin Matatula in Intellectual Capital Management on October 13th, 2010 |  No Comments »

Perusahaan-perusahaan melakukan pelaporan Intellectual Capital karena berbagai alasan. Lima alasan perusahaan-perusahaan melaporkan Intellectual Capital adalah :

1)      Pelaporan Intellectual Capital dapat membantu organisasi merumuskan strategi bisnis. Dengan mengidentifikasi dan mengembangkan Intellectual Capital suatu organisasi untuk mendapatkan competitive advantage.

2)      Pelaporan Intellectual Capital dapat membawa pada pengembangan indikator-indikator kunci prestasi perusahaan yang akan membantu mengevaluasi hasil-hasil pencapaian strategi.

3)      Pelaporan Intellectual capital dapat membantu mengevaluasi merger dan akuisisi perusahaan, khususnya untuk menentukan harga yang dibayar oleh perusahaan pengakuisisi.

4)      Menggunakan pelaporan Intellectual Capital nonfinancial dapat dihubungkan dengan rencana intensif dan kompensasi perusahaan. Alasan pertama sampai dengan keempat, merupakan alasan internal dari perusahaan dalam melaporkan Intellectual Capital.

5)      Alasan ini merupakan alasan eksternal perusahaan yaitu mengkomunikasikan pada stakeholder eksternal tentang Intellectual Property yang dimiliki perusahaan.

Daniel Andiersen mengajukan daftar yang lebih pendek mengenai alasan-alasan perusahaan melaporkan Intellectual Capital yaitu untuk meningkatkan manajemen perusahaan, untuk meningkatkan pelaporan eksternal dan untuk memenuhi faktor-faktor perundang-undangan dan transaksi. Sumber-sumber intangible perlu untuk dikelola dengan perhatian yang lebih. Pengelolaan yang efektif dari Intellectual Property juga dapat membantu mengukur Intellectual Property. Pengukuran Intellectual Capital yang baik akan melengkapi pengukuran secara financial, memberikan feedback mekanisme dari tindakan-tindakan, memberikan informasi untuk mengembangkan strategi-strategi baru.

Meningkatkan pelaporan eksternal mengenai Intellectual Capital dapat dengan cara (Andiersen dalam Holmen, 2005) :

1 Menghapus perbedaan antara book value dengan market value,

2 Menyediakan informasi yang meningkat tentang “real value” dari organisasi,

3 Mengurangi asimetri informasi,

4 meningkatkan kemampuan untuk mengembangkan model pelaporan dengan melakukan penilaian pada intangible asset

5 Meningkatkan reputasi organisasi.

berikut ini dapat dilihat bagaimana human capital berperan sebagai balok pembangun organizational capital perusahaan. Kolaborasi antara human capital dan organizational capital ini akan menghasilkan costumer capital yang sukses. Pada pusat dari ketiga bentuk intellectual capital tersebut terdapat finacial capital atau value yang dihasilkan oleh intraksi dari ketiga komponen tesebut. Interaksi tersebut adalah interaksi yang dinamis, terus menerus, dan luas, sehingga semakin meningkat interaksi ketiga komponen, semakin besar nilai yang dihasilkan

Hal yang selalu menjadi pertanyaan adalah dapatkah intellectual capital disebut aset? Berdasarkan penelitian yang disebutkan bahwa karakteristik suatu aset adalah probable future economic benefits obtained orcontroled by particular entity as a result of past transaction or events bahwa aktiva merupakan kemungkinan manfaat ekonomi masa depan yang didapatkan dan dikontrol oleh entitas sebagai hasil peristiwa atau transaksi masa lampau maka penulis berkesimpulan bahwa pada intinya suatu aktiva merupakan manfaat ekonomik dimasa yang akan datang, yang dapat dikuasai atau dikendalikan oleh perusahaan dan berasal dari transaksi masa lalu.

Sifat-sifat dasar aktiva berikut ini akan dijelaskan dalam hubungannya dengan intellectual capital, yaitu:

  1. Pengeluaran-pengeluaran yang dilakukan sehubungan dengan pengembangan komponen utama intellectual capital berupa human capital, structural capital dan costumer capital, akan memberikan manfaat dimasa yang akan datang, yang selanjutnya akan menunjang going concern dan demi tercapainya tujuan (goal achievment) perusahaan.
  2. Intellectual capital tidak dimiliki oleh perusahaan sepenuhnya, karena apa yang dimiliki oleh perusahaan adalah potensi yang ada di dalam ketiga komponen utama intellectual capital.

3   Human capital, structural capital, dan costumer capital merupakan hasil dari transaksi masa   lalu yang dilakukan oleh perusahaan. (Koenig 2000) menyebutkan bahwa:

What is striking of course is that most of the classic business book-value assets, (physical plant, raw material, inventory, etc.) appear under the phrase “complementary assets”. The implication is clear, that intellectual capital is the core asset. This represents not just a new emphasis on intellectual capital, but a complete sea change in how we think about assets – indeed how we think about the very essence of a corporation.

Melalui pernyataan Koenig diatas, pemahaman kita atas sebuah aset harus diubah. Dengan mendukung adanya perlakuan intellectual capital sebagai core asset yang menjadi salah satu faktor ekonomi dari sebuah produksi disamping faktor tradisional seperti tanah, modal keuangan, dan modal fisik lainnya. Namun, seperti yang telah diuraikan sebelumnya, kita bisa berpendapat bahwa intellectual capital hanya dapat dianggap sebagai aset dan belum dapat diperlakukan sebagai aset seperti aset-aset lainnya yang dapat diukur dan dilaporkan dalan laporan keuangan perusahaan karena sulitnya pengukuran terhadap aset ini.

PENGEMBANGAN PENGUKURAN INTELLECTUAL CAPITAL STRATEGY

Posted by Frengklin Matatula in Intellectual Capital Management on October 13th, 2010 |  No Comments »

intellectual capital masih menjadi dilema bagi para praktisi akuntansi maupun menajer perusahaan. Namun tidak dapat dipungkiri masalah baru akan muncul jika pengukuran terhadap intellectual capital perusahaan tidak dilakukan. Hal yang akan terjadi adalah adanya missallocation dan perbedaan informasi antara pihak perusahaan dengan investor.

Ada banyak konsep pengukuran intellectual capital yang dikembangkan oleh para peneliti saat ini, jika ditelaah lebih jauh maka metode yang dikembangkan tersebut dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok, yaitu: pengukuran non monetary (non financial) dan pengukuran monetary (financial). Saat ini cukup banyak perusahaan yang menggunakan ukuran financial dalam menilai kinerja perusahaan. Sementara itu (Thornburg 1994) mengutip pendapat Edvinsson menyatakan bahwa:

Non financial measures that help a company determine direction and predict success might include the number of costumers the company has, the number of ideas customer bring to the company and how they are developed, the number of software packages compared to the number of employees, how many people are tied into the internet system, how much networking is done between customers and employees, and similar measures that show the relationship between human, customer and structural capital.

Menguraikan beberapa keunggulan menggunakan pengukuran non moneter dalam mengukur intangible assets perusahaan. Keunggulan tersebut adalah sebagai berikut:

  • Pengukuran secara non moneter akan mudah untuk menunjukkan unsur-unsur yang membangun intellectual capital dalam perusahaan, sedangkan secara moneter hal itu akan sulit dilakukan.
  • Pengaruh internal development dalam pembentukan intellectual capital tidak dapat diukur dengan pengukuran atribut moneter.
  • Pengkapitalisasian biaya menjadi asset akan mengakibatkan adanya manipulasi terhadap laba.

Banyak peneliti luar negeri yang telah melakukan penelitian dalam pengukuran intellectual capital, baik secara literatur maupun penerapan langsung pada perusahaan. Diawali tahun 1992, Arthur Andersen melaksanakan riset terhadap penilaian asset tidak berwujud. Survey dilakukan pada sejumlah perusahaan di Inggris. Dari hasil survey tersebut Andersen memberikan beberapa metode yang dapat digunakan untuk menilai aktiva tidak berwujud perusahaan yaitu:

1. Market Based, yang meliputi nilai pasar yang dapat disamakan.

2. Economic Based, meliputi net cash flow/earnings, kontribusi brand, metode royalti.

3. Hybrid Based Model, meliputi pendekatan aset dan premium (PE).

Dengan mengacu pada pandangan yang diberikan oleh Commissioner Wallman disebutkan bahwa ada tiga metode yang dapat digunakan dalam bidang akuntansi guna mengukur dan melaporkan intellectual capital perusahaan. Ketiga metode ini dibagi kedalam dua kelompok pengukuran yaitu metode pengukuran secara langsung (direct intellectual capital method) dan tidak langsung (indirect method). Berikut ini adalah penjelasan dari kedua metode pengukuran tersebut.

1. Indirect Methods. Metode-metode yang termasuk dalam kelompok ini adalah:

a. Metode yang menggunakan konsep Return On Asset (ROA)

Metode ini menghitung kelebihan return dari tangible assets milik perusahaan dan menganggapnya sebagai intangible assets untuk dihitung sebagai intellectual capital. Metode ini mudah untuk disajikan karena seluruh informasi telah tersedia dengan mudah pada laporan tahunan, dan dapat segera dibandingkan dengan rata-rata perusahaan sejenis. Kelemahannya adalah metode ini hanya mengukur intellectual capital perusahaan masa lalu karena masih mendasarkan pada historical cost, dan belum dapat diterapkan pada perusahaan baru.

b. Metode Market Capitalization Method (MCM) yang memerlukan penyesuaian atas inflasi dan replacement cost.

Metode ini melaporkan kelebihan kapitalisasi pasar perusahaan (yang dicerminkan dengan nilai pasar saham) atas stockholders equity (setelah disesuaikan dengan inflasi dan replacement cost) sebagai nilai intellectual capital. Salah satu metode yang terkenal adalah Tobin’s “Q”. Kelemahan dari metode ini adalah ketergantungan sepenuhnya pada pasar, dengan asumsi pasar efisien dan tidak disyaratkannya laporan keuangan yang telah disesuaikan terhadap inflasi.

2. Direct Intellectual Capital (DIC) Methods. Metode ini langsung menuju ke komponen intellectual capital. Variabel-variabel intellectual capital dikelompokkan dalam kategori, kemudian dibagi ke dalam komponen-komponen. Masing-masing

komponen diidentifikasikan dan diukur terpisah sebelum dikompilasi menjadi satu kelompok intellectual capital. Mengkasifikasikan intellectual capital menjadi empat kategori:

1. Market assets (misalnya merk, loyalitas konsumen)

2. Intellectual property assets (misalnya paten, rahasia dagang)

3. Human–centered assets (misalnya pendidikan, penguasaan pekerjaan)

4. Infrastructure assets (misalnya filosofi manajemen, budaya perusahaan)

Kuantifikasi komponen-komponen ini ke dalam unit moneter cukup sulit karena harus mencakup berbagai satuan yang berbeda, nilai mata uang, serta rasio-rasio lainnya. Salah satu cara yang mudah adalah menggunakan koefisien untuk komponen-komponen tersebut. Dimana dalam menghitung nilai mata uang digunakan koefisien “c”, “i” untuk mengukur komponen-komponen intellectual capital dalam rasio, dan nilai moneter dari intellectual capital ditetapkan dengan mengalikan “i” dan “c”.

Seiring dengan semakin banyak riset terhadap metode pengukuran intellectual capital, mencoba mengklasifikasikan 21 metode pengukuran yang ada kedalam empat kelompok besar. Keempat kelompok itu adalah sebagai berikut :

  1. Direct Intellectual Capital Methods (DIC). Estimasi nilai dolar dari aset tidak berwujud dilakukan dengan cara mengidentifikasi komponen-komponen yang bervariasi. Sekali komponen-komponen ini dapat diidentifikasikan, komponen-komponen tersebut langsung dapat dievaluasi baik secara individu maupun sebagai suatu koefisien agregat (aggregated coefficient).
  1. Market Capitalization Methods (MCM). Perhitungan terhadap perbedaan antara kapitalisasi pasar perusahaan dengan ekuitas pemegang sahamnya sebagai nilai dari intellectual capital atau intangible assets perusahaan.
  1. Return On Assets (ROA). Rata–rata laba sebelum pajak dalam suatu periode dibagi dengan nila aset berwujud. Hasil dari pembagian ini merupakan return on assets perusahaan yang dapat dibandingkan dengan rata-rata industri.
  1. Scorecards Methods (SC). Komponen–komponen dari aset tidak berwujud atau intellectual capital diidentifikasikan. Dan indikator-indikator yang ada dilaporkan dalam bentuk scorecards atau grafik. Metode Scorecard ini hampir sama dengan metode direct intellectual capital yang mengharapkan tidak ada estimasi yang dibuat dari nilai dolar asset tidak berwujud.

Metode-metode ini memiliki manfaat sebagai berikut :

1. Metode – metode yang menawarkan penilaian dalam dolar seperti return on asset dan market capitalization method digunakan dalam situasi merger, akuisisi dan penilaian harga pasar saham. Metode ini dapat juga digunakan untuk membandingkan perusahaan yang berada dalam industri yang sama. Metode ini juga sangat tepat untuk mengilustrasikan nilai keuangan aset tidak berwujud. Kelemahan metode ini adalah pengubahan segala sesuatu kedalam nilai uang akan memberikan kedangkalan makna.

2. Manfaat direct intellectual capital dan metode scorecard adalah kemampuannya untuk menghasilkan gambaran yang lebih komprehensif dari kondisi kesehatan sebuah organisasi dari pada financial metrics, serta lebih mudah diterapkan pada setiap level organ

PERLUNYA INTELLECTUAL CAPITAL STRATEGY

Posted by Frengklin Matatula in Intellectual Capital Management on October 13th, 2010 |  No Comments »

Ada semakin bayak bukti bahwa driver value creation dalam lingkungan kompetitis modern terletak pada intellectual capital pada perusahaan, bukan modal fisik dan keuangan. Study yang telah dilakukan secara konsisten menemukan adanya kesenjangan yang signifikan antara nilai buku akuntasi organisasi dan nilai pasar mereka. Mengadopsi kerangka kerja formal untuk menfasilitasi pelaporan intellectual capital adalah cara bagi perusahaan untuk mengindentifikasi secara eksplisit, audit, dan mengelola sumber-sumber tidak berwujud dari value creation serta komunikasi yang baik secara internal maupun eksternal

Intellectual capital kini dirujuk sebagai faktor penyebab sukses yang penting dan karenanya akan semakin menjadi suatu pumpunan perhatian dalam kajian strategi organisasi dan strategi pembangunan. Penyimpulan seperti ini dibasiskan di atas temuan-temuan tentang kinerja organisasi-organisasi, khususnya organisasi-organisasi yang padat pengetahuan (knowledge-intensive organizations) (e.g. lihat Bounfour and Edvinsson 2005; Lonnqvist dan Mettanen). Namun, pengalaman-pengalaman pada aras mikro organisasi ini kini juga mulai ditransfer pada konteks kemasyarakatan atau pembangunan pada umumnya. Tema inilah yang diangkat oleh Bounfour dan Edvinsson dalam Intellectual Capital for Communities (2005).

Menyikapi mengapa intellectual capital didudukkan di tempat strategis dalam konteks kinerja atau kemajuan suatu organisasi atau masyarakat, mungkin pertama dapat kita rujuk dari fenomena pergeseran tipe masyarakat dari masyarakat industrialis dan jasa ke masyarakat pengetahuan. Drucker (1997, 2001) misalnya meramalkan datangnya dan sekaligus mendeskripsikan pergeseran ke arah era masyarakat pengetahuan (knowledge society) ini dalam bukunya Manajemen di Tengah Perubahan Besar. Dalam masyarakat tipe ini, pengetahuan, juga kapabilitas untuk belajar (learning capability), dan tindakan berinvestasi untuk maksud membangun basis-basis intelektual merupakan penggerak perubahan yang cepat dalam masyarakat dan karenanya manusia sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker) menjadi aktor utamanya. Vitalnya kedudukan pengetahuan dalam masyarakat baru ini telah disuarakan juga oleh Alfred Marshall dengan mengatakan bahwa pengetahuan adalah mesin produksi yang paling powerful (dalam Bontis 2005).

Konteks ’revolusi pengetahuan’ (Auber 2005) seperti itu, terjadi juga pergeseran model perekonomian ke arah ekonomi pengetahuan (knowledge economy) (Bounfour dan Edvinsson 2005, Aubert 2005) atau ekonomi pembelajaran (learning economy) (Lundvall 1996). Perekonomian yang ber- atau dicirikan pengetahuan memiliki tiga plus satu karakteristik kunci, yakni 1) riset dan pendidikan, 2) relasi ke pertumbuhan, dan 3) pembelajaran dan kapabilitas, serta 4) pentingnya perubahan, dominasi struktur yang (lebih) datar, dan modal sosial. Bank Dunia juga telah memulai program yang disebut sebagai Knowledge for Development untuk mendorong perkembangan negara-negara ke arah knowledge economy.

Kedua, pada tataran mikro perusahaan, tampaknya agak sulit untuk tidak menyertakan atau mengaitkan perkembangan ini di dalam konteks persaingan dan pencarian basis keunggulan kompetitif. Wacana kompetisi dan keunggulan bersaing mengalami pergeseran yang sangat signifikan dalam perkembangan kajian strategi bisnis dan pembangunan ekonomi. Mulanya dikenal teori keunggulan absolut dan keunggulan komparatif dalam konteks interaksi perdagangan atau perekonomian antar wilayah atau internasional. Kemudian muncul pemikiran brilian dari Michael Porter tentang keunggulan bersaing (competitive advantage) di era 1980an. Namun, pandangan Porter kemudian dianggap tidak mampu menjelaskan secara komprehensif fenomena keunggulan sebuah organisasi atau negara dari lainnya. Belakangan muncul aliran baru dalam analisis keunggulan bersaing yang dikenal dengan pendekatan berbasis sumber daya (resource-based view of the firm/RBV). Pandangan terakhir ini saya nilai sebagai yang relevan dalam konteks perekonomian yang kuat dicirikan oleh keunggulan pengetahuan (knowledge/learning economy) atau perekonomian yang mengandalkan aset-aset tak-wujud (intangible assets).

Fenomena kedua ini (konteks persaingan dan keunggulan bersaing) dapat dimengerti ketika setiap organisasi berupaya mencari strategi bersaing dan basis daya saing yang tepat untuk unggul. Konsep strategi itu sendiri, seperti didefinisikan Barney (2007), adalah berkaitan dengan teori sebuah organisasi tentang bagaimana ia berkinerja tinggi dan unggul di dalam bidang bisnisnya.

Dalam wacana pencarian cara untuk unggul (baca: strategi), maka terjadi pergeseran pandangan dalam memahami strategi. Jika pada model yang dikembangkan Porter atau disebut pendekatan organisasi industri/OI, strategi adalah semata soal pemosisian di pasar. maka kelompok RBV menilai bahwa nilai ekonomis dan keunggulan kompetitif sebuah organisasi ekonomi terletak pada kepemilikan dan pemanfaatan secara efektif sumber daya organisasi yang mampu menambah nilai (valuable), bersifat jarang dimiliki (rare/scarce/unique), sulit untuk ditiru (imperfectly immitable/hard to copy), dan tidak tergantikan oleh sumber daya lain (non-substitutable) (Barney 1991, 2001, 2007; Lewin and Phelan 1999; Wright, McMahan, dan McWilliams 1992). Oleh karena itu, strategi bersaing harus diletakkan pada upaya-upaya mencari, mendapatkan, mengembangkan, dan memertahankan sumber daya-sumber daya strategis. Dua sumber daya strategis yang dimaksud adalah manusia (modal manusia) dan organisasi(organizational capital). Dalam istilah yang berbeda, kita lalu dapat menyandingkannya dengan konsep intellectual capital.

Pada intinya, terjadi perubahan-perubahan signifikan dalam lingkungan sekitar organisasi yang kemudian telah mendorong makin relevannya pembicaraan mengenai intellectual capital. Oleh karena itu, tulisan ini dibuat untuk membahas sejumlah hal di seputar konsep model intelektual ini untuk membangun pemahaman dan cara pandang terhadapnya, di samping untuk mendorong diskursus yang lebih jauh atasnya, termasuk untuk menstimulasi baik riset maupun formulasi strategi dan kebijakan yang relevan.

Dengan memuat beberapa hal. Pertama, mengingat konsep intellectual capital cenderung baru, maka perlu dicari makna/definisi yang cenderung dapat kita terima untuk memahamimnya dengan lebih baik. Kedua, sebagai sebuah konsep, maka intellectual capital tersusun atas sejumlah komponen pembentuk yang oleh karenanya perlu dipetakan apa saja komponen-komponen pembentuk yang dimaksud. Ketiga, jika intellectual capital merupakan faktor penentu kinerja dan keunggulan yang penting bagi organisasi dan masyarakat, maka salah satu persoalan vital yang muncul kemudian adalah bagaimana mengukurnya. Isu pengukuran intellectual capital masih merupakan wacana yang terus berkembang dan karenanya perlu diidentifikasi metode-metode pengukuran intellectual capital yang telah dikembangkan.