PENGEMBANGAN MODAL INTELEKTUAL: STUDI KASUS DARI BEBERAPA HOTEL Malaysia
STRATEGI KOMPETITIF DAN INTELLECTUAL CAPITAL
Strategi digunakan untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan saat ini dan kompetitif untuk bisnis dan untuk membangun kompetitif untuk masa depan. Menurut Hamel dan Prahalad (1994) dan Porter (1980), keunggulan kompetitif tergantung pada perintah dan akses terhadap pemanfaatan yang efektif dari sumber daya dan pengetahuan. Organisasi ini memberikan kemampuan menerapkan strategi biaya dan diferensiasi (Porter, 1980)
Sebuah strategi organisasi juga mencerminkan persepsi manajemen dan keputusan tentang bagaimana menanggapi realitas eksternal. persepsi manajerial bentuk pengetahuan organisasi sumber daya dan nilai modal intelektual untuk organisasi (St Leon 2002). Selain itu, teori tentang modal intelektual telah mengenali ciri khas masing-masing organisasi Pena (2002). Oleh karena itu, pilihan modal intelektual untuk dikembangkan oleh organisasi harus mempertimbangkan pertanyaan apakah itu akan dapat mendukung strategi organisasi.
Studi tentang jenis strategi Porter telah mengidentifikasi sejumlah karakteristik kepemimpinan yang terkait dengan strategi diferensiasi dan biaya. strategi Diferensiasi menyoroti kemampuan untuk memenuhi persyaratan pelanggan, di mana fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dinilai. Sebuah kompetensi kunci yang dibutuhkan adalah inovasi produk. Menurut DESS dan Davis (1984) organisasi yang menggunakan strategi diferensiasi akan berusaha untuk mengembangkan produk baru, perkiraan tren pasar dan inovasi dalam teknik pemasaran. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan sumber daya manusia di hotel menggunakan strategi diferensiasi akan lebih menekankan pada kemampuan inovatif mereka, kemampuan untuk bekerja tim lintas fungsional, keragaman dalam angkatan kerja dan penciptaan pengetahuan baru. Sebagai untuk modal organisasi, pengembangan konfigurasi organisasi mereka akan lebih fokus untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan fleksibilitas. Adapun modal relasional, organisasi mengejar strategi diferensiasi, akan banyak berinvestasi dalam mengembangkan pemahaman yang baik tentang pasar. Dengan demikian, penelitian ini berharap bahwa hotel-hotel akan membangun hubungan dekat dengan pelanggan mereka.
Sebaliknya, strategi kepemimpinan biaya memfokuskan diri pada upaya untuk menjaga biaya turun, dan membutuhkan perhatian pada detail operasional. Strategi ini juga menyoroti proses efisiensi dan stabilitas. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan sumber daya manusia di hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya akan menekankan kompetensi untuk melakukan perbaikan proses untuk meningkatkan efisiensi pelayanan, dan perekrutan individu berpengalaman. Seperti yang dikatakan oleh DESS dan Davis (1984), organisasi dapat mencapai pengurangan biaya melalui meminimalkan penggunaan pembiayaan eksternal, mendapatkan harga yang paling menguntungkan untuk bahan baku dan penggunaan eksternal manajemen persediaan yang efisien. Oleh karena itu, penelitian ini mengharapkan bahwa pengembangan dari modal relasional dengan hotel mengejar strategi kepemimpinan biaya akan menempatkan lebih fokus pada mengelola hubungan mereka dengan pemasok. Sedangkan untuk modal organisasi, studi ini mengharapkan bahwa hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya lebih mungkin untuk mengembangkan konfigurasi organisasi untuk mencapai stabilitas dan efisiensi
KUMPULAN DATA
Penelitian tentang manajemen modal intelektual masih baru (Stewart, 2002). Menurut Benbasat dkk., (1987) dan Eisenhardt (1990), metode studi kasus ini terutama cocok ketika penelitian dan teori adalah pada tahap formatif. Oleh karena itu menggunakan metode studi kasus untuk penelitian ini.
Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Data dikumpulkan melalui wawancara semi-terstruktur mendalam yang terjadi di tahun 2004. Informan kunci dipilih karena peran mereka aktif dan penting dalam pengembangan dan pengelolaan organisasi. Wawancara dilakukan dengan menggunakan pedoman wawancara semi-terstruktur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan terbuka. Data juga diperoleh dari dokumen publik yang tersedia seperti laporan tahunan, koran garis besar, siaran pers, majalah perusahaan serta dokumen-dokumen terkait lainya.
Semua perusahaan yang diteliti dalam industri perhotelan. daftar Sampling adalah daftar hotel yang diterbitkan oleh Departemen Pariwisata Malaysia, Kebudayaan dan Warisan. Departemen ini telah dikategorikan hotel Malaysia ke dalam dua kelompok; hotel bintang dan hotel rating anggaran. Untuk rating hotel bintang, mereka adalah rating dari satu bintang sampai lima-bintang. Perusahaan tersebut terutama dipilih berdasarkan analisis sebelumnya dari strategi bersaing mereka – apakah mereka menggunakan strategi diferensiasi (hotel bintang lima) atau biaya strategi kepemimpinan (budget hotel). Pada akhirnya, dua hotel 5-bintang dan dua hotel anggaran dipelajari.
KASUS YANG TERJADI
Hotel A
Hotel adalah salah satu hotel di Malaysia yang paling elegan menampilkan beberapa akomodasi yang mewah yang paling luas. Kisaran harga kamar dari RM450 – RM9000 malam. Hotel ini membayangkan dirinya sebagai pilihan utama bagi pelanggan, karyawan dan mitra. Misinya adalah untuk `menyenangkan ‘pelanggan dengan memberikan kualitas tinggi dan produk-produk nilai khas dan jasa. Ini adalah niat hotel untuk fokus pada budaya hotel keunggulan dan untuk menyediakan tanpa kompromi kualitas layanan dan produk. Wawancara dengan para manajer mengungkapkan bahwa tempat hotel komitmen yang tinggi untuk `personalisasi ‘pelanggan dan membuat pelanggan merasa istimewa dan penting.
Hotel B
Hotel ini adalah hotel butik mewah pertama di Malaysia. Menurut manajer diwawancarai, hotel ini menawarkan berbagai nilai tambah paket yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan untuk memberikan pengalaman tinggal yang tak terlupakan. Tingkat ruangan dari RM430 – RM15000 malam. Brosur Hotel B menjelaskan bagaimana hotel ini menawarkan suasana `menarik dan menyegarkan dengan memberikan` rasa khas gaya dengan layanan pribadi dan ramah tidak paralel ‘. Visi hotel adalah untuk menjadi penyedia terkemuka di seluruh dunia perjalanan mewah dan pelayanan kesehatan dan produk. Misi hotel untuk memberikan perawatan asli, untuk memberikan layanan pribadi dan fasilitas, dan untuk memastikan bahwa pelanggan menikmati suasana hangat dan santai. Menurut manajer yang diwawancarai, dalam rangka untuk membedakan layanan dan produk, hotel ini menekankan pada kualitas layanan dan produk, dan memenuhi bahkan `tak terduga ‘keinginan dan kebutuhan dengan selalu mengantisipasi keinginan pelanggan
Hotel C
Hotel C adalah hotel anggaran dan menekankan pada ‘amazingly terjangkau’ frase yang menangkap untuk menarik pelanggan. Ini adalah hotel kecil (hanya memiliki 50 kamar dan restoran). Tarif kamar berada dalam kisaran RM80 – RM140 malam. Dalam rangka untuk menjaga biaya rendah, berkonsentrasi sepenuhnya pada kegiatan utama – yang menyediakan akomodasi yang nyaman dengan kebutuhan dasar. Selanjutnya, semua kamar adalah diberkahi dengan fasilitas standar. Hal ini juga meminimalkan publikasi dan kegiatan promosi.
Hotel D
Hotel ini adalah anggota dari Asosiasi Hotel Anggaran Malaysia. Ia menawarkan akomodasi yang nyaman dengan harga yang sangat rendah. Tarif kamar adalah antara rentang RM45 – RM150 malam. Setiap kamar memiliki fasilitas standar, dan Hotel D juga menawarkan jenis akomodasi asrama. Hotel ini juga tidak melakukan promosi yang luas dan kegiatan publikasi
TEMUAN
Pengembangan sumber daya manusia oleh hotel menggunakan strategi diferensiasi
Studi ini menemukan bahwa proses seleksi di dua hotel mengejar strategi diferensiasi khusus lebih fokus pada kepribadian-fit. Hotel-hotel mencari orang berbakat dengan sikap yang baik dan kepribadian yang menyenangkan. Sebagai contoh, seperti yang dijelaskan oleh Manajer Pelatihan Hotel A, “Kami mencari kepribadian … cocok untuk pekerjaan.. Great penekanan pada sikap yang benar dan potensi. Kita melihat kepribadian mereka terlebih dahulu. Kami benar-benar ingin memiliki sikap yang benar “. Sementara, Manajer Pelatihan Hotel B menjelaskan, “Kami berdasarkan pilihan kami pada bakat calon”. Hal ini penting untuk memastikan bahwa karyawan cocok atau cocok untuk diterapkan untuk tugas-tugas.
Untuk pelatihan dan pengembangan, kedua hotel melakukan pelatihan in-house intensif dan berkesinambungan bagi karyawan mereka. program pelatihan mereka sangat sistematis dan terstruktur. Sebagai contoh, Hotel A memiliki tiga modul dan setiap karyawan harus menjalani semua tiga modul. modul pertamanya alamat cara untuk membuat para tamu merasa istimewa dan penting. modul kedua Its berfokus pada pentingnya loyalitas tamu dan penekanan pada memuaskan tamu di setiap saat. Modul akhir menyoroti pentingnya pemulihan ketika terjadi kesalahan.
Sementara untuk Hotel B setiap karyawan baru harus menjalani proses orientasi selama dua hari, di mana mereka akan diperkenalkan dengan filosofi hotel dan standar emas. Kemudian, untuk tiga minggu pertama mereka akan terkena keterampilan, pengetahuan dan pendidikan yang dibutuhkan untuk pekerjaan yang mereka ditugaskan untuk. Menurut Hotel’s B Training Manager, penting bagi karyawan untuk mempelajari keterampilan dan pengetahuan dalam rangka memastikan untuk kualitas tinggi layanan. Mereka mungkin memiliki keterampilan tetapi tidak dengan cara B Hotel itu. Setelah itu mereka akan bersatu kembali untuk hari evaluasi dan pembekalan.
Temuan ini konsisten dengan (1987) argumen Schuler dan Jackson bahwa pengembangan menu pelatihan dan pengembangan di perusahaan mengejar strategi diferensiasi memiliki orientasi kelompok dan aplikasi yang luas, dan lebih sistematis. Kedua pelatihan hotel juga menyoroti pada `personalisasi ‘pelanggan. Kedua hotel juga mengklaim bahwa program pelatihan mereka adalah penting untuk memastikan bahwa mereka mencapai cara yang unik dan konsisten dalam gaya mereka dalam menyampaikan dan menyenangkan pelanggan
Untuk pengembangan karir karyawan, penelitian ini menemukan bahwa dua hotel memiliki rencana pengembangan karir baik terstruktur bagi karyawan mereka. Jika karyawan yang baik dan memiliki potensi, mereka akan dipromosikan ke tingkat berikutnya atau untuk posisi lain dalam kelompok-kelompok. Misalnya Hotel B memiliki dua jenis perencanaan karir bagi para stafnya; rencana melanjutkan adalah bagi karyawan line dan rencana pengembangan suksesi untuk karyawan tingkat manajerial. Untuk rencana melanjutkan, karyawan terbaik dan paling prospektif akan dipromosikan ke tingkat berikutnya. Sedangkan untuk rencana pengembangan suksesi, staf paling berbakat, sehat dan sangat baik akan diidentifikasi oleh setiap kepala departemen, dan hotel ini akan membuat beberapa investasi untuk pengembangan karir mereka.
Hotel A juga berkomitmen untuk pengembangan karir jangka panjang karyawannya. Ini mempersiapkan mereka dengan kesempatan kerja. Karir di tingkat manajemen secara hati-hati dikelola. Manajemen puncak mendorong pendekatan multi disiplin untuk menciptakan generalis luas dan mampu
Bukti-bukti ini konsisten dengan Schuler dan Jackson (1987) argumen bahwa perusahaan mengejar strategi diferensiasi cenderung memiliki jalur karir yang luas dan akan memperkuat pengembangan berbagai keterampilan. jenjang karir yang lebih luas juga akan memungkinkan kesempatan yang lebih besar bagi karyawan untuk memperoleh keterampilan yang relevan dengan banyak area fungsional dan bagi mereka untuk mendapatkan eksposur dan visibilitas dalam perusahaan (Schuler dan Jackson 1987)
Para karyawan dari kedua hotel didorong untuk mengajukan ide-ide baru dan memberi pengetahuan baru untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan oleh hotel. Mereka juga terlibat dalam diskusi dan memiliki hak dan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan pandangan. Selain itu, mereka juga terlibat dalam membuat keputusan terkait dengan pekerjaan langsung mereka, terutama dalam hal-hal yang melibatkan pelanggan. Misalnya karyawan Hotel A sangat terlibat dalam keputusan yang relevan dengan kondisi langsung kerja mereka. Hotel ini juga mendukung karyawannya di semua tingkatan untuk membuat keputusan pada titik kontak pelanggan
Sementara untuk Hotel B, semua karyawan terlibat dalam proses perencanaan yang terkait dengan karya-karya mereka. Pemimpin diangkat dari line level. Oleh karena itu, keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan tanggung jawab langsung mereka sangat tinggi. Jika hal-hal yang berkaitan dengan pelanggan, mereka diberdayakan untuk membuat keputusan segera. Menurut perusahaan Training Manager, tidak ada jawaban benar atau salah. Poin penting adalah untuk memuaskan pelanggan
Kedua hotel juga menyoroti pentingnya bekerja sebagai sebuah tim, untuk memastikan bahwa layanan pengiriman konsisten dengan cara yang unik hotel ‘dan gaya. Sebagai contoh, di Hotel A, karyawan bertanggung jawab untuk menciptakan lingkungan kerja team work dan pelayanan lateral, sehingga keinginan pelanggan terpenuhi. Sedangkan untuk Hotel B karyawan bekerja sebagai tim dan mereka bebas untuk tidak setuju tetapi sepenuhnya mendukung satu sama lain dan keputusan akhir.
Pengembangan modal manusia dengan hotel menggunakan strategi kepemimpinan biaya
Bukti dari wawancara menunjukkan bahwa proses rekrutmen dan seleksi karyawan di Hotel C dan D menyorot lebih menekankan pada menemukan `mengalami ‘individu, terutama di industri perhotelan. Kedua hotel tidak melakukan apapun in-house training intensif bagi karyawan mereka. Untuk Hotel C semua pelatihan dilakukan oleh pemilik waralaba-nya. Sementara Hotel D melakukan program pelatihan hanya sekali setahun. Biasanya karyawan baru yang dilatih oleh para senior. praktek-praktek tersebut sejalan dengan Santos (2003) dan Schuler’s (1989) argumen bahwa untuk meminimalkan biaya tenaga kerja, perusahaan menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang harus menghabiskan kurang per karyawan pada pelatihan. Biasanya, pelatihan mereka fokus hanya pada aspek operasional seperti pelatihan rumah tangga dan pelatihan front office. Tujuan dari pelatihan adalah untuk meningkatkan efektivitas operasi. Penemuan ini mendukung (1987) argumen Schuler dan Jackson bahwa pelatihan dan pengembangan program-program di perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan memiliki biaya aplikasi sempit.
untuk pengembangan karir karyawan, kedua hotel tidak memiliki banyak kesempatan untuk promosi. Selain itu, banyak dari karyawan mereka lakukan lebih dari satu tugas pada satu waktu. Temuan ini konsisten dengan (1987) Schuler dan Jackson argumen bahwa perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya memiliki jalur karir yang sempit. Sebagai contoh, Financial Controller Hotel C juga bertanggung jawab untuk hal-hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan administrasi. Tingkat gaji untuk kedua hotel ini relatif lebih rendah dibanding harga pasar. Selain itu, Hotel D tidak menerapkan sistem poin gaji sebagai hotel lainnya lakukan. Kedua hotel memanfaatkan penuh dari karyawan mereka selama jam sibuk. Mereka harus melakukan pekerjaan lain tanpa pembayaran tambahan. Studi ini juga menemukan bahwa dua hotel juga tidak memberikan banyak kesempatan bagi karyawan mereka untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru. karyawan non-manajerial juga tidak terlibat dalam membuat keputusan penting
Pengembangan modal organisasi – strategi diferensiasi
Kami menemukan bahwa dua hotel memanfaatkan strategi diferensiasi menggunakan lebih `pribadi ‘jenis komunikasi antar-perusahaan. Ini termasuk komunikasi tatap muka dan diskusi informal). sesi Brainstorming, misalnya, sering mengambil tempat di mana anggota staf akan bertemu tatap muka untuk membahas, menyuarakan pandangan, pendapat dan komentar tentang berbagai aspek operasi hotel. Sesi ini sangat didorong yang dibuktikan dengan penyediaan kamar yang nyaman khusus untuk karyawan mereka untuk terlibat dalam brainstorming pertemuan. komunikasi informal juga mengambil tempat di ruang umum karyawan. Kemampuan untuk berbagi pengetahuan dan informasi dapat menciptakan sinergi dan produktivitas (Rogers, 2000), dan ini dapat mengikatkan efisiensi.
Di Hotel karyawan B bisa bebas membahas tentang kinerja mereka atau bertanya tentang kinerja anggota staf lain. `Program Kecerdasan emosional ‘sering diselenggarakan untuk membantu karyawan mengetahui tentang diri mereka sendiri dan orang lain. Selanjutnya, Hotel B juga mempunyai pertemuan line-up harian di setiap departemen, dimana karyawan diinformasikan tentang peristiwa pelatihan harian, dasar-dasar hari, kode komentar hari dan juga atau umpan balik dari kantor perusahaan.
Hotel A juga menyelenggarakan sesi brainstorming tatap muka. Selain itu, rapat harian dan diskusi informal berlangsung di ruang makan karyawan. Ada juga kotak saran bagi karyawan untuk memberikan saran atau keluhan tentang hotel atau manajemen. Manajemen akan melihat kotak ini sehari-hari dan akan menanggapinya. Selanjutnya, Hotel A juga memberikan penghargaan kepada staf yang sangat baik dan untuk mereka yang saran atau rekomendasi yang diterima oleh hotel. Hotel ini juga memiliki staf profesional yang berpengalaman untuk memastikan kelancaran acara rekreasi.
Kedua hotel ini juga ‘cukup terbuka’ dan fleksibel ketika berhadapan dengan hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan dan keinginan. Para karyawan didorong untuk menjadi kreatif dan inovatif ketika melakukan tugas mereka. Seperti dikatakan sebelumnya, keputusan dan generasi ide-ide baru seringkali dari diskusi kelompok dan sesi brainstorming. Mereka juga ‘kebijakan membuka’ praktek dimana karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pandangan mereka, ide dan pendapat tentang produk, jasa atau hotel secara keseluruhan. Di Hotel A, bahkan karyawan segar dengan kesempatan yang diberikan kurang dari pengalaman satu bulan untuk memberikan pendapat mereka dan komentar tentang tugas-tugas mereka. Selain itu, di kedua hotel, setiap karyawan dapat mendekati tim manajemen setiap saat. Menurut Scheineder et al. (2000), perilaku koperasi dan mendorong keterbukaan dalam komunikasi menjaga informasi karyawan, kerjasama mendukung dan meningkatkan upaya untuk berkomunikasi dalam perusahaan. Kami juga menemukan bahwa Hotel A dan B telah mengembangkan sistem mereka sendiri untuk merekam berbagai jenis data tersebut pada tren pasar, pelanggan tetap, karyawan dan silabus pelatihan. Informasi ini digunakan bersama-sama dan setiap karyawan dapat memiliki akses ke sana.
Kami juga menemukan bahwa perkembangan modal organisasi di Hotel A dan B berupaya untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan fleksibilitas dalam rangka untuk memastikan layanan yang berkualitas. Menurut Schuler dan Jackson (1987), saran yang ditawarkan oleh karyawan juga mengakibatkan inovasi produk dan layanan. Untuk bersaing, perusahaan harus lincah dan cepat memperkenalkan produk baru mereka.
Untuk Hotel A, misi perusahaan, filosofi, prosedur dan program semua didokumentasikan dan setiap karyawan memiliki akses ke bahan-bahan ini didokumentasikan setiap saat. Menurut manajer pelatihan, material ini hanya didokumentasikan adalah standar dasar yang harus diikuti. Karyawan didorong untuk menjadi fleksibel terutama ketika berhadapan dengan pelanggan. Mereka didorong untuk menjadi kreatif dan inovatif untuk menjamin kepuasan pelanggan. Mereka didorong untuk menerapkan pengetahuan baru mereka untuk tugas-tugas yang sudah tahu bagaimana melakukan dan juga untuk tugas-tugas yang baru dan berbeda.
Pengembangan modal organisasi – strategi kepemimpinan biaya
Sebaliknya, kami menemukan Hotel C dan D lebih menekankan pada `pengetahuan eksplisit ‘(lihat Zack 1999). Karyawan diperintahkan untuk ketat mengikuti petunjuk yang terkandung dalam bahan didokumentasikan. Tidak ada ruang untuk fleksibilitas dan ambiguitas. Karyawan di Hotel D memiliki daftar tugas yang harus diselesaikan. Kepala departemen akan membandingkan daftar karyawan dengan daftar manajemen. Hal ini untuk memastikan bahwa semua tugas selesai seperti yang direncanakan. Selanjutnya, semua output dari diskusi dan pertemuan didokumentasikan untuk masa depan yang digunakan.
Tidak seperti di Hotel A dan B, beberapa informasi tentang operasi dibatasi hanya kelompok tertentu atau tingkat orang. Dengan kata lain, tidak ada hal seperti akses bebas dan tidak terbatas untuk semua dokumen pada prosedur operasi. Kedua hotel percaya bahwa informasi tertentu tidak harus diungkapkan, dan disebarluaskan kepada seluruh karyawan. Seperti yang dikatakan oleh Schuler dan Jackson (1987), semakin rahasia prosedur, keterlibatan yang lebih terbatas karyawan dalam pengambilan keputusan. Memo banyak digunakan untuk menyebarkan berita dan informasi di kedua hotel dibandingkan dengan pertemuan tatap muka. Meskipun ada kesempatan dari pertemuan tatap muka, mereka lebih dalam bentuk satu arah pengiriman informasi kepada karyawan level yang lebih rendah daripada untuk diskusi. Selain itu, tingkat manajemen puncak membuat semua keputusan.
Pengembangan modal relasional – strategi diferensiasi
Untuk modal relasional, kami menemukan bahwa kedua Hotel A dan B lebih menekankan pada pengembangan hubungan baik dengan pelanggan mereka. Individual dan pengakuan pribadi ditekankan. Untuk membuat loyalitas pelanggan, hotel mencoba untuk memahami profil pribadi setiap pelanggan dan memberikan layanan yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Hal ini juga menekankan efisiensi dalam memberikan pelayanan dan menanggapi kebutuhan pelanggan. Hotel A juga menyelenggarakan fungsi koktail dengan pelanggan setiap bulan. Ini adalah pertemuan kasual mana dari percakapan dengan pelanggan, hotel menerima komentar, masukan dan harapan pelanggan dari hotel yang digunakan untuk meningkatkan pelayanan hotel dan kualitas produk ‘.
SUMBER:
http://bai2006.atisr.org/CD/Papers/2006bai6166.doc